❌

Reading view

↗

Punë dhe relaks: Si kompanitë e mëdha shqiptare po marrin me të mira punonjësit

✇Revista Monitor
By: Mira Leka

Drejtuesit e kompanive mund tĂ« pĂ«rmirĂ«sojnĂ« produktivitetin duke investuar nĂ« njĂ« aktivitet tĂ« quajtur “retreat”. NdonĂ«se kĂ«to aktivitete janĂ« shtuar nĂ« vitet e fundit, mbetet njĂ« koncept i ri pĂ«r ShqipĂ«rinĂ«. Nga aktivitetet rekreative, sporti, e deri tek udhĂ«timet jashtĂ«, cilat janĂ« organizimet qĂ« kompanitĂ« shqiptare ofrojnĂ« pĂ«r punonjĂ«sit e tyre?

 

Nga Deada Hyka

Nëse dikur një kompani organizonte një darkë fundviti dhe e konsideronte të përmbushur detyrimin ndaj stafit, sot pritshmëritë janë krejt të tjera.

Gjithnjë e më shumë biznese në Shqipëri po investojnë në retreat-e, team building, kampe zhvillimi, trajnime në natyrë dhe përvoja të përbashkëta për stafin, duke krijuar një treg të ri shërbimesh që deri para pak vitesh ishte i kufizuar kryesisht te korporatat e huaja.

Në pamje të parë, fenomeni mund të duket si një modë e importuar nga kultura perëndimore e punës. Në realitet, pas tij, qëndron një logjikë ekonomike gjithnjë e më e fortë.

Në një treg ku kompanitë po përballen me vështirësi në gjetjen dhe mbajtjen e punonjësve, investimi te kultura organizative po shihet si një alternativë më pak e kushtueshme sesa zëvendësimi i vazhdueshëm i stafit.

Kostoja e largimit të një punonjësi nuk kufizohet vetëm te paga. Ajo përfshin kohën e humbur në rekrutim, trajnimin e punonjësit të ri, uljen e produktivitetit gjatë periudhës së tranzicionit dhe humbjen e njohurive të akumuluara.

Për pozicione të specializuara, kostoja e zëvendësimit mund të arrijë disa paga mujore. Në këtë kontekst, një retreat prej disa mijëra eurosh mund të shihet më shumë si investim sesa si shpenzim.

Në Shqipëri, tregu i punës po ndryshon me shpejtësi. Emigracioni, plakja e popullsisë dhe mungesa e specialistëve në sektorë të caktuar kanë rritur konkurrencën mes kompanive për talentet. Për herë të parë, shumë punëdhënës po përballen me një realitet ku paga nuk mjafton më si argument i vetëm për të mbajtur njerëzit.

Kjo është veçanërisht e dukshme te brezat më të rinj. Punonjësit e brezit Z dhe një pjesë e madhe e millennials kërkojnë më shumë fleksibilitet, zhvillim profesional dhe një mjedis pune ku ndihen të përfshirë. Për ta, përvoja në vendin e punës ka peshë pothuajse po aq sa kompensimi financiar.

Ky ndryshim po konfirmohet edhe nga vetë kompanitë. Sipas Ornela Shehit, drejtuese e Departamentit të Marketingut dhe Eventeve në Deloitte Albania, profesionistët e rinj janë gjithnjë e më të vetëdijshëm për rëndësinë e përfitimeve përtej pagesës.

“Mjedisi i punĂ«s, kultura e bashkĂ«punimit dhe komuniteti profesional ku bĂ«jnĂ« pjesĂ« kanĂ« peshĂ« tĂ« konsiderueshme nĂ« vendimmarrjen e tyre pĂ«r tĂ« qĂ«ndruar dhe pĂ«r t’u zhvilluar brenda njĂ« kompanie”, thotĂ« ajo. NĂ« kĂ«tĂ« kontekst, retreat-et dhe aktivitetet e ngjashme po konsiderohen gjithnjĂ« e mĂ« shumĂ« si pjesĂ« e paketĂ«s sĂ« vlerĂ«s qĂ« njĂ« punĂ«dhĂ«nĂ«s ofron.

 

Nga argëtimi te menaxhimi i riskut

Në shumë kompani, retreat-et nuk po shihen më si aktivitete rekreative, por si instrumente të menaxhimit të burimeve njerëzore. Jonel Kristo, sipërmarrës dhe trajner në fushën e retreat-it, thotw se problemi që kompanitë po përpiqen të adresojnë është më i thellë se organizimi i një aktiviteti social.

“Bizneset po investojnĂ« nĂ« retreat-e sepse po shohin se njĂ« ekip i lodhur, i fragmentuar ose i paangazhuar kushton shumĂ« mĂ« tepĂ«r sesa njĂ« pĂ«rvojĂ« e menduar mirĂ«â€, thotĂ« ai.

Sipas z. Kristo, objektivi nuk është argëtimi në vetvete, por rikthimi i lidhjes mes njerëzve, forcimi i kulturës së brendshme dhe ulja e tensioneve që shpesh mbeten të padukshme në rutinën e përditshme të punës. Ai shton se sfidat më të mëdha të kompanive sot nuk janë domosdoshmërisht teknike, por njerëzore.

Komunikimi, besimi, bashkëpunimi dhe motivimi po bëhen faktorë që ndikojnë drejtpërdrejt performancën e organizatës. Në këtë këndvështrim, retreat-i funksionon si një mekanizëm që synon të përmirësojë marrëdhëniet brenda ekipit dhe të identifikojë tensione që në ambientin e zakonshëm të punës mbeten të fshehura.

Kjo shpjegon edhe ndryshimin që ka pësuar vetë koncepti. Nëse dikur team building nënkuptonte lojëra sportive dhe darka në grup, sot shumë programe përfshijnë sesione komunikimi, ushtrime bashkëpunimi, simulime vendimmarrjeje dhe diskutime mbi kulturën organizative. Në njëfarë mënyre, retreat-i po afrohet gjithnjë e më shumë me një instrument menaxherial.

Këtë qasje e ndjekin edhe grupet e mëdha të biznesit. Edit Valisi, Menaxhere e Rekrutimit dhe Zhvillimit të Talenteve në Grupin BALFIN, thotë se aktivitetet jashtë zyrës janë ndër format që lënë gjurmën më të gjatë te punonjësit.

“Retreat-et krijojnĂ« hapĂ«sira ku njerĂ«zit ndajnĂ« pĂ«rvoja pĂ«rtej roleve dhe rutinĂ«s. KĂ«tu nuk janĂ« thjesht pjesĂ«marrĂ«s, por ndĂ«rveprues”, shprehet ajo. PĂ«r njĂ« grup me mbi 5,500 punonjĂ«s nga 24 kombĂ«si dhe operacione nĂ« 12 shtete, kĂ«to aktivitete shihen si pjesĂ« e pĂ«rpjekjes pĂ«r tĂ« ndĂ«rtuar njĂ« kulturĂ« tĂ« pĂ«rbashkĂ«t organizative.

 

Një industri e re në zhvillim

Rritja e kërkesës ka krijuar edhe një ekonomi të re rreth këtij fenomeni. Hotelet, resortet, qendrat e konferencave, trajnerët, psikologët organizativë, kompanitë e eventeve dhe operatorët turistikë po përfitojnë nga kërkesa në rritje për aktivitete të posaçme për stafin.

Për shumë struktura turistike, klientët korporativë po bëhen një burim i rëndësishëm të ardhurash jashtë sezonit veror. Retreat-et organizohen shpesh në pranverë ose në vjeshtë, duke ndihmuar në zgjatjen e sezonit dhe në mbushjen e kapaciteteve në periudha kur kërkesa turistike është më e ulët. Në këtë aspekt, trendi nuk po ndikon vetëm te mënyra si menaxhohen punonjësit, por po krijon një treg të ri shërbimesh me vlerë të shtuar.

Rritja e këtij tregu lidhet edhe me ndryshimin e prioriteteve të vetë kompanive pas pandemisë. Sipas Ornela Shehit, aktivitetet e mirëqenies dhe team building-ut po planifikohen gjithnjë e më shumë si pjesë e strategjive të menaxhimit të talenteve.

“NĂ« shumĂ« kompani, ky zĂ« buxhetor jo vetĂ«m qĂ« Ă«shtĂ« ruajtur, por Ă«shtĂ« rritur dhe po planifikohet nĂ« mĂ«nyrĂ« mĂ« tĂ« strukturuar, me objektiva tĂ« qarta biznesi dhe tregues konkretĂ« tĂ« suksesit”, vĂ«ren ajo.

 

 

Rreziku i “show”-t korporativ

Megjithatë, jo çdo retreat prodhon rezultat. Z. Kristo bën dallimin mes një retreat-i që krijon ndikim dhe një aktiviteti që mbetet vetëm fasadë.

“NjĂ« retreat kthehet nĂ« ‘show’ kur fokusi Ă«shtĂ« mĂ« shumĂ« te pamja sesa te ndikimi. Kur rĂ«ndĂ«si ka hoteli, videot dhe fotot pĂ«r rrjetet sociale, por jo çfarĂ« ndodh realisht me ekipin, atĂ«herĂ« kemi mĂ« shumĂ« marketing tĂ« brendshĂ«m sesa zhvillim”, argumenton ai.

Sipas tij, aktivitetet duhet të lidhen me objektiva konkrete si përmirësimi i komunikimit, integrimi i punonjësve të rinj apo forcimi i besimit mes departamenteve.

Një nga kritikat më të zakonshme është se shumë kompani fokusohen te forma dhe jo te përmbajtja. Resorti luksoz, videot profesionale dhe fotot për rrjetet sociale mund të krijojnë përshtypjen e një investimi të suksesshëm, pa garantuar domosdoshmërisht ndikim te stafi.

Z. Kristo argumenton se një retreat humbet vlerën kur kthehet në marketing të brendshëm dhe jo në zhvillim organizativ. Sipas tij, aktivitetet duhet të kenë objektiva konkrete: përmirësimin e komunikimit, integrimin e ekipeve, zgjidhjen e konflikteve apo qartësimin e vizionit. Përndryshe, efekti mbetet i përkohshëm dhe zhduket disa ditë pas kthimit në zyrë. Ky është edhe dallimi mes kostos dhe investimit.

Një kompani që organizon një retreat duhet të jetë në gjendje të masë ndikimin e tij. Treguesit mund të jenë niveli i angazhimit të stafit, bashkëpunimi mes departamenteve, qarkullimi i punonjësve apo rezultatet e anketave të brendshme. Pa këto matje, është e vështirë të vlerësohet nëse paratë e shpenzuara kanë sjellë vlerë reale.

Në kompanitë e mëdha, përpjekjet për matjen e ndikimit janë bërë gjithnjë e më të strukturuara. Në BALFIN monitorohen tregues si angazhimi i punonjësve, promovimet e brendshme dhe bashkëpunimi ndërmjet kompanive të grupit.

Sipas Edit Valisit, vetëm në vitin 2025, mbi 100 punonjës u transferuan mes kompanive të grupit dhe 632 të tjerë u promovuan. Ndërsa në Deloitte, znj. Shehi thotë se treguesit përfshijnë nivelin e angazhimit, normën e largimeve vullnetare, bashkëpunimin ndërmjet ekipeve dhe reputacionin e kompanisë si punëdhënës.

 

Simptoma e një ndryshimi më të madh

Ndoshta rëndësia më e madhe e retreat-eve nuk qëndron te vetë aktivitetet, por tek ajo që ato tregojnë për transformimin e tregut të punës. Për dekada, kompanitë konkurruan kryesisht me paga. Sot konkurrenca po zhvendoset gradualisht drejt kulturës organizative, përvojës së punonjësit dhe cilësisë së mjedisit të punës.

Kjo Ă«shtĂ« arsyeja pse shumĂ« kompani po e shohin investimin nĂ« kulturĂ«n organizative si avantazh konkurrues afatgjatĂ«. Znj. Valisi vĂ«ren se numri i profesionistĂ«ve qĂ« dĂ«shirojnĂ« t’i bashkohen BALFIN Ă«shtĂ« rritur mesatarisht me 27% nĂ« vit, ndĂ«rsa 85% e punonjĂ«sve zgjedhin tĂ« ndĂ«rtojnĂ« karrierĂ«n e tyre brenda grupit.

PĂ«r znj. Shehi, investimi nĂ« eksperiencĂ«n e punonjĂ«sit krijon vlerĂ« qĂ« shkon pĂ«rtej aspektit financiar, ndĂ«rsa z. Kristo e pĂ«rmbledh me njĂ« fjali tĂ« thjeshtĂ«: “NjĂ« ekip i lodhur kushton mĂ« shumĂ« se njĂ« retreat i menduar mirĂ«â€.

Retreat-et janë vetëm një simptomë e këtij ndryshimi. Ato tregojnë se bizneset po kuptojnë diçka që deri para pak vitesh konsiderohej dytësore: performanca e kompanisë nuk varet vetëm nga strategjia, teknologjia apo kapitali financiar, por edhe nga cilësia e marrëdhënieve mes njerëzve që punojnë brenda saj.

Dhe nĂ« njĂ« ekonomi ku talenti po bĂ«het burimi mĂ« i vĂ«shtirĂ« pĂ«r t’u gjetur, investimi te kĂ«to marrĂ«dhĂ«nie po shihet gjithnjĂ« e mĂ« pak si luks dhe gjithnjĂ« e mĂ« shumĂ« si domosdoshmĂ«ri.

 

LEXONI EDHE:

Edit Valisi: Kultura organizative po vlerësohet po aq sa paga nga brezat e rinj

Gentiana Josifi: Retreat-et janë investim te njerëzit, jo një shpenzim për kompaninë

Ornela Shehi: Punonjësit vlerësojnë eksperiencat po aq sa përfitimet financiare

Jonel Kristo: Një ekip i lodhur kushton më shumë se një retreat i menduar mirë

The post Punë dhe relaks: Si kompanitë e mëdha shqiptare po marrin me të mira punonjësit appeared first on Revista Monitor.

  •  
  • ↗
↗

“Kultura organizative po vlerĂ«sohet po aq sa paga nga brezat e rinj”

✇Revista Monitor
By: Mira Leka

Flet Edit Valisi, Menaxhere e Rekrutimit dhe Zhvillimit të Talenteve në Departamentin e Burimeve Njerëzore në Grupin BALFIN

 

Teksa kompanitë po investojnë gjithnjë e më shumë në mirëqenien, zhvillimin dhe angazhimin e punonjësve, aktivitetet jashtë zyrës si retreat-et dhe programet e team building-ut po shndërrohen nga nisma sporadike në pjesë të strategjive afatgjata të menaxhimit të burimeve njerëzore.

Sipas Edit Valisit, Menaxhere e Rekrutimit dhe Zhvillimit të Talenteve në Departamentin e Burimeve Njerëzore në Grupin BALFIN, aktivitetet jashtë zyrës dhe programet për forcimin e ekipeve luajnë rol të rëndësishëm në përcjelljen e vlerave të grupit, zhvillimin e drejtuesve dhe krijimin e lidhjeve më të forta mes kompanive dhe punonjësve.

Ajo thekson se përvoja ka treguar se këto investime ndikojnë drejtpërdrejt në rritjen e performancës, angazhimit dhe krijimin e një avantazhi konkurrues të qëndrueshëm për organizatën.

 

Grupi BALFIN ka një numër të madh kompanish dhe mijëra punonjës në sektorë të ndryshëm. Sa e vështirë është të ndërtohet një kulturë e përbashkët organizative dhe çfarë roli luajnë retreat-et në këtë proces?

Grupi BALFIN, pavarësisht se është me zyra qendrore në Tiranë, operon në 12 shtete e 2 kontinente, nëpërmjet kompanive në 9 industri të ndryshme. Në total grupi ka mbi 5,500 punonjës nga 24 kombësi.

Në këtë këndvështrim, sfida nuk është vetëm të kesh një strategji të përbashkët, sfida e vërtetë është që një menaxher në Shtetet e Bashkuara të Amerikës dhe një koleg në Austri të marrin vendime bazuar në të njëjtat standarde dhe vlera.

Pikërisht për këtë, investojmë në nisma që i kushtohen zhvillimit të një kulture të përbashkët në të gjitha kompanitë e grupit dhe më tej e shtrin në nivelet më poshtë, industri dhe kompani ku edhe kornizimi bëhet edhe më i ngushtë.

PĂ«r tĂ« arritur kĂ«tĂ«, ne organizojmĂ« disa aktivitete nĂ« nivel grupi, industrie dhe kompanie nga aktivitetet jashtĂ« zyre, forumet profesionale, si “Retail Forum”, konkurse pĂ«r ide tĂ« reja nĂ« biznes, si “Balfin Innovation Summit”, festa tĂ« pĂ«rbashkĂ«ta si ajo e 1 qershorit, etj.

Nga të gjitha këto forma kemi të dhëna që aktivitetet jashtë zyre me punonjësit (retreats) janë ndër ato që lënë gjurmë më të gjata sepse krijojnë hapësira ku njerëzit ndajnë përvoja përtej roleve dhe rutinës. Këtu nuk janë thjesht pjesëmarrës, por janë ndërveprues.


Kur investoni në aktivitete team building, cilat janë objektivat kryesore që synoni të arrini?

Kjo pyetje nuk ka një përgjigje të vetme, sepse ne operojmë në tre nivele të ndryshme: grup, industri dhe kompani. Objektivat ndryshojnë në varësi të nivelit ku flasim. Në nivel grupi, qëllimi kryesor është krijimi i një identiteti dhe kulture të përbashkët mes drejtuesve të kompanive tona të ndryshme, pavarësisht industrisë apo vendit ku operojnë.

Duam që dikush nga tregtia me pakicë në Maqedoninë e Veriut të ndajë të njëjtat vlera si dikush nga industria bankare në Shqipëri, edhe pse bizneset janë krejt të ndryshme. Në nivel industrie, fokusi zhvendoset te shkëmbimi i njohurive, pra sjellja e njerëzve që punojnë në të njëjtin sektor, por në tregje të ndryshme, që të mësojnë nga përvojat e njëri-tjetrit dhe të standardizojnë praktikat më të mira mes vendeve të ndryshme.

Ndërsa në nivel kompanie, bëhet fjalë më shumë për anën operacionale: forcimin e ekipit, rritjen e moralit dhe adresimin e sfidave konkrete që ka ai biznes në atë treg specifik.

Dhe sigurisht, nuk mund ta lëmë mënjanë faktin që ne jemi të shtrirë në 12 shtete dhe 2 kontinente, kjo e bën këtë investim edhe një mjet të rëndësishëm për menaxhimin e diversitetit kulturor, sepse ndihmon njerëz nga kontekste shumë të ndryshme të njihen, të krijojnë besim dhe të punojnë më lehtë bashkë në projekte ndërshtetërore.

 

Si matet ndikimi i këtyre aktiviteteve në një grup të madh biznesesh?

Ndikimi matet përmes metodologjive të konsoliduara. Ka disa dimensione që monitorojmë, por do të ndalesha te tre kategoritë kryesore. Angazhimi dhe ndjenja e përkatësisë e cila matet përmes Pyetësorit të Angazhimit.

ËshtĂ« barometri ynĂ« kryesor, na tregon si ndihen njerĂ«zit ndaj organizatĂ«s, ekipit dhe kulturĂ«s.

Zhvillimi i brendshëm, i cili matet me promovimet dhe transferimet brenda Grupit. Vetëm në vitin 2025, mbi 100 punonjës u transferuan ndërmjet kompanive të Grupit dhe 632 u promovuan. Kur njerëzit njohin njëri-tjetrin, bashkëpunohet më natyrshëm duke krijuar sinergji që krijojnë vlerë të përbashkët për të gjitha palët e përfshira.

 

Brezat e rinj po i kushtojnë gjithnjë e më shumë rëndësi kulturës së punës dhe mirëqenies në vendin e punës. Sa ndikojnë nisma të tilla në tërheqjen dhe mbajtjen e profesionistëve më të mirë?

Për brezat e rinj, kultura organizative, mundësitë e zhvillimit dhe ndjenja e përkatësisë vlerësohen sot po aq sa paga, në shumë raste, edhe më shumë.

Ky është një realitet që ne e kemi kuptuar dhe e kemi adresuar prej kohësh, duke investuar në mënyrë të vazhdueshme në kulturën organizative. Konfirmimi më i fortë i kësaj qasjeje vjen nga jashtë: certifikimi nga Top Employers Institute, një nga standardet më të njohura globalisht në fushën e burimeve njerëzore, i dhënë nga një organizatë krejtësisht e pavarur.

Ky certifikim nuk është thjesht një titull, është një vlerësim objektiv i praktikave tona në fusha si zhvillimi i talenteve, kushtet dhe kultura e punës.

NjĂ« tregues tjetĂ«r Ă«shtĂ« fakti se numri i profesionistĂ«ve qĂ« dĂ«shirojnĂ« t’i bashkohen BALFIN Ă«shtĂ« rritur mesatarisht me 27% nĂ« vit, ndĂ«rsa 85% e kolegĂ«ve tanĂ« zgjedhin tĂ« ndĂ«rtojnĂ« karrierĂ«n e tyre brenda grupit, nĂ« vend qĂ« ta kĂ«rkojnĂ« atĂ« diku tjetĂ«r.

Sigurisht, pas këtyre rezultateve qëndrojnë shumë faktorë të ndërthurur si strategjia e kompensimit, mundësitë e lëvizshmërisë së brendshme dhe cilësia e drejtuesve të kompanive.

Por aktivitetet me punonjësit jashtë zyre apo për rritjen e ekipeve luajnë rol të padiskutueshëm, sepse janë pikërisht ato momente që e kthejnë një vend pune në një komunitet ku njerëzit ndërtojnë marrëdhënie të vërteta, ndiejnë se zëri i tyre vlen dhe e shohin veten si pjesë e një historie më të madhe se thjesht roli i tyre individual.


Nga përvoja juaj, cili është përfitimi më i madh që një kompani mund të marrë nga një aktivitet jashtë zyre (retreat) i organizuar mirë dhe a mendoni se bizneset shqiptare po e shohin tashmë këtë si investim dhe jo si shpenzim?

NĂ« pĂ«rvojĂ«n tonĂ«, pyetja qĂ« ia vlen vĂ«rtet tĂ« shtrojmĂ« nuk Ă«shtĂ« “sa na kushton ky aktivitet?”, por “sa po na kushton mungesa e njĂ« kulture tĂ« fortĂ« organizative?”.

Kjo Ă«shtĂ« pikĂ«risht perspektiva qĂ« e ndryshon mĂ«nyrĂ«n si e shohim kĂ«tĂ« investim. McKinsey tregon se organizatat me nivele tĂ« larta besimi dhe bashkĂ«punimi mund tĂ« rrisin produktivitetin deri nĂ« 20–25%. Kjo Ă«shtĂ« shifĂ«r e lartĂ« dhe nuk vjen nga pajisje tĂ« reja apo procese tĂ« rishikuara.

Vjen nga njerĂ«zit qĂ« punojnĂ« mirĂ« sĂ« bashku. Sa u pĂ«rket bizneseve shqiptare, mendoj se po e kuptojnĂ« gjithnjĂ« e mĂ« shumĂ« kĂ«tĂ« realitet dhe jo sepse Ă«shtĂ« bĂ«rĂ« trend apo “kuti pĂ«r t’u shĂ«nuar” por sepse fillojnĂ« tĂ« shohin rezultate konkrete nĂ« performancĂ«n e ekipeve tĂ« tyre.

Përfitimi më i madh i një aktiviteti jashtë zyre me punonjësit (retreat) i organizuar mirë nuk qëndron në ditën apo ditët kur ai zhvillohet, por në mënyrën se si njerëzit vazhdojnë të bashkëpunojnë me njëri-tjetrin pas tij.

Kjo është dhe njësia e vërtetë e matjes së suksesit.

 

LEXONI EDHE:

Punë dhe relaks: Si kompanitë e mëdha shqiptare po marrin me të mira punonjësit

The post “Kultura organizative po vlerĂ«sohet po aq sa paga nga brezat e rinj” appeared first on Revista Monitor.

  •  
  • ↗
↗

“Retreat-et janĂ« investim te njerĂ«zit, jo njĂ« shpenzim pĂ«r kompaninĂ«â€

✇Revista Monitor
By: Mira Leka

Flet Gentiana Josifi, Drejtore e Burimeve Njerëzore dhe Kulturës Organizative në Union Bank

 

NĂ« njĂ« treg pune ku sfidat pĂ«r tĂ« mbajtur talentet dhe pĂ«r tĂ« rritur angazhimin e punonjĂ«sve janĂ« gjithnjĂ« e mĂ« tĂ« mĂ«dha, kompanitĂ« po i shohin retreat-et pĂ«rtej konceptit tradicional tĂ« “team building”.

Për Union Bank, ato janë pjesë e strategjisë së zhvillimit të kulturës organizative, forcimit të lidershipit dhe bashkëpunimit mes ekipeve.

Gentiana Josifi, Drejtore e Burimeve Njerëzore dhe Kulturës Organizative në Union Bank, shpjegon se si maten rezultatet e këtyre investimeve dhe pse krijimi i hapësirave informale është bërë një element i rëndësishëm i performancës afatgjatë të organizatës.

 

Retreat-et po pĂ«rdoren gjithnjĂ« e mĂ« shpesh nga kompanitĂ« si pjesĂ« e strategjisĂ« sĂ« menaxhimit tĂ« burimeve njerĂ«zore. ÇfarĂ« objektivash konkrete synon tĂ« arrijĂ« Union Bank pĂ«rmes kĂ«tyre aktiviteteve?

Në Union Bank, retreat-et nuk i shohim thjesht si aktivitete team building, por si një investim të qëllimshëm në kulturën organizative, lidershipin dhe bashkëpunimin ndërmjet ekipeve.

Objektivi kryesor Ă«shtĂ« tĂ« krijojmĂ« hapĂ«sira ku punonjĂ«sit dhe drejtuesit mund tĂ« dalin pĂ«rkohĂ«sisht nga dinamika e pĂ«rditshme operacionale pĂ«r t’u fokusuar te reflektimi, dialogu dhe ndĂ«rtimi i njĂ« vizioni tĂ« pĂ«rbashkĂ«t.

Përmes këtyre aktiviteteve synojmë disa objektiva konkrete: forcimin e bashkëpunimit dhe komunikimit ndërmjet strukturave, rritjen e angazhimit të stafit, ndarjen e objektivave strategjike të bankës, si dhe zhvillimin e aftësive të lidershipit dhe punës në ekip.

Retreat-et na ndihmojnë gjithashtu të krijojmë lidhje më të forta mes kolegëve, të rrisim besimin reciprok dhe të ndërtojmë një kulturë ku njerëzit ndihen pjesë e të njëjtit mision.

Përvoja jonë ka treguar se kur ekipet kanë mundësi të bashkëpunojnë në një mjedis më të hapur dhe më pak formal, krijohen ide më të mira, rritet mirëkuptimi mes funksioneve të ndryshme dhe forcohet gatishmëria për të punuar së bashku drejt rezultateve të përbashkëta.

Në fund të ditës, retreat-et janë një mënyrë për të investuar te njerëzit, sepse performanca e qëndrueshme e organizatës ndërtohet mbi ekipe të lidhura, të angazhuara dhe me një drejtim të qartë.

 

Si e matni suksesin e një retreat-i? A përdorni tregues të tillë si angazhimi i punonjësve, produktiviteti, bashkëpunimi mes ekipeve apo normat e largimit nga puna?

Suksesi i një retreat-i nuk matet vetëm nga përvoja gjatë aktivitetit, por mbi të gjitha nga ndikimi që ai krijon pas kthimit në vendin e punës. Për këtë arsye, ne përdorim një kombinim të treguesve sasiorë dhe cilësorë.

Në afat të shkurtër, vlerësojmë nivelin e kënaqësisë dhe angazhimit të pjesëmarrësve përmes feedback-ut të drejtpërdrejtë, si dhe analizojmë nëse objektivat e aktivitetit janë përmbushur. Po aq e rëndësishme është të kuptojmë nëse pjesëmarrësit e konsiderojnë kohën e investuar si të vlefshme për zhvillimin e tyre profesional dhe për forcimin e marrëdhënieve në ekip.

Në afat më të gjatë, fokusohemi tek indikatorë që lidhen me cilësinë e bashkëpunimit ndërmjet ekipeve, komunikimin, nivelin e angazhimit të punonjësve dhe klimën organizative. Një retreat i suksesshëm duhet të krijojë më shumë besim, më shumë dialog dhe një kuptim më të mirë të objektivave të përbashkëta. Këto elemente reflektohen gradualisht në mënyrën se si ekipet bashkëpunojnë dhe arrijnë rezultatet e tyre.

Sigurisht, tregues të tillë si produktiviteti, performanca e ekipeve apo qëndrueshmëria e stafit monitorohen vazhdimisht nga Banka, por ne i shohim retreat-et si një nga shumë faktorët që kontribuojnë në këto rezultate.

Qëllimi ynë nuk është të masim vetëm një aktivitet, por të kuptojmë se si investimi te njerëzit dhe kultura organizative ndikon në performancën afatgjatë të organizatës. Në fund, retreat-et janë të suksesshme kur njerëzit kthehen me më shumë qartësi, energji, motivim dhe gatishmëri për të punuar së bashku.

 

Në sektorin bankar, ku presioni dhe përgjegjësia janë të larta, sa i rëndësishëm është krijimi i hapësirave informale për të forcuar marrëdhëniet mes punonjësve?

Në sektorin bankar, ku puna karakterizohet nga ritëm i lartë, objektiva ambicioze dhe përgjegjësi të konsiderueshme, krijimi i hapësirave informale për bashkëpunim dhe ndërveprim mes punonjësve nuk është një luks, por një nevojë organizative.

Shpesh, cilësia e marrëdhënieve mes njerëzve përcakton sa efektivisht organizata arrin të përballojë sfidat e përditshme.

Aktivitete si retreat-et krijojnë mundësinë që kolegët të shohin njëri-tjetrin përtej roleve dhe strukturave formale. Ato ndihmojnë në ndërtimin e besimit, përmirësimin e komunikimit dhe krijimin e lidhjeve më të forta profesionale, të cilat më pas reflektohen edhe në mjedisin e punës. Kur njerëzit njihen më mirë, bashkëpunojnë më natyrshëm, zgjidhin më shpejt problematikat dhe ndajnë më lirshëm njohuritë dhe eksperiencat e tyre.

Në Union Bank kemi vërejtur se këto momente shërbejnë gjithashtu si një mundësi për të forcuar ndjenjën e përkatësisë ndaj organizatës dhe për të krijuar një kuptim të përbashkët të objektivave strategjike.

Retreat-et që kemi zhvilluar kanë kombinuar diskutimet mbi strategjinë, objektivat e biznesit dhe sfidat e sektorit, me aktivitete që nxisin komunikimin, bashkëpunimin dhe zgjidhjen e problemeve në ekip.

Në një kohë kur bankat po kalojnë transformime të rëndësishme digjitale dhe organizative, aftësia për të punuar si një ekip i unifikuar është po aq e rëndësishme sa kompetencat teknike. Për këtë arsye, investimi në krijimin e marrëdhënieve të forta mes njerëzve është në fakt një investim në performancën dhe qëndrueshmërinë afatgjatë të organizatës.

 

A keni vënë re ndryshime konkrete në klimën e punës ose performancën e ekipeve pas organizimit të retreat-eve? Mund të ndani disa shembuj apo rezultate të matshme?

Po, kemi vënë re ndryshime pozitive, veçanërisht në aspektin e bashkëpunimit, komunikimit dhe klimës së punës brenda ekipeve që kanë marrë pjesë në retreat-e. Megjithatë, është e rëndësishme të theksojmë se retreat-et janë një nga elementet që kontribuojnë në këto rezultate dhe jo faktori i vetëm.

Ajo që kemi konstatuar në mënyrë të përsëritur është se pas këtyre aktiviteteve, ekipet shfaqin më shumë hapje në komunikim, një kuptim më të mirë të objektivave të përbashkëta dhe një bashkëpunim më të ngushtë ndërmjet funksioneve të ndryshme.

Në retreat-et që kemi organizuar, pjesëmarrësit kanë pasur mundësinë të diskutojnë strategjinë, sfidat e biznesit dhe mënyrat e përmirësimit të punës së përbashkët, duke krijuar një bazë më të fortë për bashkëpunimin e mëtejshëm.

Nga këndvështrimi i Burimeve Njerëzore, rezultati më i rëndësishëm është krijimi i një kulture ku njerëzit bashkëpunojnë më lehtë, kanë më shumë besim te njëri-tjetri dhe ndihen më të lidhur me ekipin dhe organizatën. Këto janë elemente që, në afatin e gjatë, ndikojnë pozitivisht edhe në angazhimin, performancën dhe qëndrueshmërinë e stafit

 

Shumë kompani po përballen me sfida si burnout, stresi dhe vështirësitë për të mbajtur talentet. Sa rol luajnë retreat-et në strategjinë tuaj për mirëqenien dhe motivimin e stafit?

Retreat-et janë një nga mënyrat për të investuar te motivimi, lidhja dhe angazhimi i njerëzve. Në një sektor si bankingu, ku ritmi i punës është intensiv, krijimi i hapësirave për bashkëpunim, reflektim dhe ndarje të vizionit ndihmon në forcimin e kulturës organizative dhe ndjenjës së përkatësisë

Kjo Ă«shtĂ« veçanĂ«risht e rĂ«ndĂ«sishme pĂ«r brezat e rinj, tĂ« cilĂ«t kĂ«rkojnĂ« jo vetĂ«m stabilitet profesional, por edhe njĂ« mjedis pune ku ndihen tĂ« vlerĂ«suar, tĂ« lidhur me ekipin dhe me mundĂ«si pĂ«r t’u zhvilluar.

Për këtë arsye, retreat-et janë pjesë e një qasjeje më të gjerë për të ndërtuar një eksperiencë pune pozitive dhe për të mbajtur talentet afatgjatë.

 

Në një kohë kur çdo shpenzim duhet të justifikohet nga rezultati, si e shihni balancën mes kostos së organizimit të një retreat-i dhe përfitimeve që ai sjell për kompaninë në afat të gjatë?

Në një kohë kur çdo investim duhet të justifikohet me vlerën që krijon, retreat-et duhen parë si një investim në kapitalin njerëzor dhe jo thjesht si një aktivitet me kosto. Përfitimi më i madh vjen nga forcimi i bashkëpunimit, besimit dhe komunikimit ndërmjet njerëzve, elemente që ndikojnë drejtpërdrejt në efektivitetin e ekipeve.

Kjo bëhet edhe më e rëndësishme në organizata ku bashkëpunojnë disa breza. Brezat e rinj kërkojnë më shumë ndërveprim, kuptim të qëllimit të punës dhe ndjenjë përkatësie, ndërsa kolegët me më shumë përvojë sjellin njohuri dhe perspektivë të vlefshme.

Retreat-et krijojnë një mjedis ku këto breza lidhen, mësojnë nga njëri-tjetri dhe ndërtojnë marrëdhënie që vështirë të krijohen në rutinën e përditshme të punës.

Për këtë arsye, ne i konsiderojmë retreat-et si një investim afatgjatë në kulturën organizative, angazhimin dhe ruajtjen e talenteve, veçanërisht në një treg pune ku njerëzit zgjedhin të qëndrojnë aty ku ndihen të lidhur me ekipin dhe vlerat e organizatës.

 

LEXONI EDHE:

Punë dhe relaks: Si kompanitë e mëdha shqiptare po marrin me të mira punonjësit

The post “Retreat-et janĂ« investim te njerĂ«zit, jo njĂ« shpenzim pĂ«r kompaninĂ«â€ appeared first on Revista Monitor.

  •  
  • ↗
↗

“PunonjĂ«sit vlerĂ«sojnĂ« eksperiencat po aq sa pĂ«rfitimet financiare”

✇Revista Monitor
By: Mira Leka

Flet Ornela Shehi, drejtuese e Departamentit të Marketingut dhe Eventeve në Deloitte Albania

 

Deri pak vite më parë, retreat-et, aktivitetet e team building-ut apo programet e mirëqenies konsideroheshin kryesisht si përfitime shtesë për punonjësit. Sot, gjithnjë e më shumë kompani po i trajtojnë ato si një investim të drejtpërdrejtë në performancën e biznesit.

Si matet vlera e një retreat-i dhe a mund të ndikojë ai në uljen e kostove të rekrutimit, largimeve nga puna dhe humbjes së talenteve?

Për këto zhvillime flet Ornela Shehi, menaxhere marketingu në Deloitte Albania, e cila shpjegon se pse retreat-et po konsiderohen gjithnjë e më shumë si një investim strategjik dhe jo thjesht një aktivitet social për punonjësit.

 

Kompanitë po shpenzojnë gjithnjë e më shumë për retreat-e, team building dhe programe të mirëqenies së stafit. Si e justifikon Deloitte këtë investim nga këndvështrimi i biznesit dhe cili është kthimi që pret të marrë prej tij?

Në Deloitte, njerëzit janë në qendër të gjithçkaje që bëjmë. Cilësia e shërbimeve që ofrojmë për klientët lidhet drejtpërdrejt me mirëqenien, zhvillimin profesional dhe angazhimin e ekipeve tona.

Për këtë arsye, nisma të tilla si retreat-et, aktivitetet e team building-ut dhe programet e mirëqenies nuk konsiderohen si shpenzime shtesë, por si investime strategjike në kapitalin njerëzor.

Këto nisma forcojnë bashkëpunimin mes skuadrave, rrisin ndjenjën e përkatësisë ndaj organizatës dhe kontribuojnë në krijimin e një kulture pune pozitive dhe gjithëpërfshirëse.

Ekipet që kanë marrëdhënie më të forta ndërpersonale priren të jenë më produktive, më inovative dhe më të afta për të ofruar një përvojë të shkëlqyer për klientët.

Në afatgjatë, investimi në mirëqenien dhe përvojën e punonjësve reflektohet në performancë më të lartë organizative, angazhim më të madh dhe qëndrueshmëri më të fortë të talenteve brenda kompanisë.

 

Në një treg ku gjetja dhe mbajtja e talenteve është bërë më e kushtueshme, a mund të konsiderohen retreat-et një mënyrë më ekonomike për të ulur largimet nga puna dhe kostot e rekrutimit?

Po, por është e rëndësishme të kuptohet se retreat-et nuk janë një zgjidhje e izoluar. Ato janë pjesë e një strategjie më të gjerë që synon të forcojë angazhimin, zhvillimin dhe përkatësinë e punonjësve ndaj organizatës.

Sot, kostoja e zëvendësimit të një profesionisti të kualifikuar është dukshëm më e lartë sesa investimi në programe që forcojnë kulturën organizative dhe krijojnë lidhje të qëndrueshme mes njerëzve. Kur punonjësit ndihen të vlerësuar, të dëgjuar dhe pjesë e një komuniteti profesional që investon në zhvillimin e tyre, probabiliteti i largimit reduktohet ndjeshëm.

Në këtë linjë, retreat-et dhe aktivitetet e ngjashme shërbejnë si investime parandaluese që kontribuojnë në uljen e kostove të rekrutimit, onboarding-ut dhe humbjes së njohurive institucionale.

Megjithatë, këto programe kanë edhe një dimension tjetër të rëndësishëm: ato përfaqësojnë një formë vlerësimi dhe mirënjohjeje për kontributin e punonjësve.

Në përvojën tonë, shumë profesionistë i konsiderojnë këto përvoja po aq të rëndësishme sa përfitimet financiare, pasi ato ndikojnë drejtpërdrejt në cilësinë e jetës profesionale dhe ndjenjën e përkatësisë me kompaninë.

 

A ka ndryshuar buxheti i kompanive shqiptare dhe ndërkombëtare për aktivitete të tilla pas pandemisë? A po e shihni këtë si një zë shpenzimi në rritje?

Pas pandemisë kemi vënë re një ndryshim të dukshëm në mënyrën se si punëdhënësit e perceptojnë këtë kategori investimesh. Nëse më parë, aktivitetet e mirëqenies dhe team building-ut konsideroheshin shpesh si opsionale, sot ato po bëhen pjesë integrale e strategjive të menaxhimit të talenteve dhe të kulturës organizative.

Kjo tendencë është veçanërisht e dukshme në kompani që operojnë me modele hibride ose në ekipe të shpërndara gjeografikisht, ku krijimi i mundësive për ndërveprim fizik dhe ndërtim marrëdhëniesh ka marrë rëndësi të re.

Si rezultat, në shumë kompani ky zë buxhetor jo vetëm që është ruajtur, por është rritur dhe po planifikohet në mënyrë më të strukturuar, me objektiva të qarta biznesi dhe tregues konkretë të suksesit.

 

Si matet konkretisht efekti ekonomik i një retreat-i? Cilët janë treguesit që një kompani duhet të ndjekë për të kuptuar nëse investimi ka sjellë vlerë reale?

Matja e efektit të një retreat-i duhet të shkojë përtej perceptimeve subjektive dhe të lidhet me tregues konkretë organizativë. Midis tyre mund të përmendim nivelin e angazhimit të punonjësve, normën e largimeve vullnetare, cilësinë e bashkëpunimit ndërmjet ekipeve, produktivitetin, si dhe rezultatet pozitive në sondazhet mbi kulturën organizative.

Në përvojën e Deloitte, ndikimi i këtyre nismave vërehet edhe në reputacionin e punëdhënësit. Aktivitetet që promovojnë kulturën dhe përvojën e punonjësve gjenerojnë interes të shtuar nga talentet e tregut dhe shpesh shoqërohen me rritje të aplikimeve për pozicionet e hapura.

Një tregues veçanërisht domethënës është fenomeni i rikthimit të ish-punonjësve.

Në Deloitte kemi parë shumë profesionistë që, pas eksperiencave të tjera në treg, zgjedhin të rikthehen. Arsyeja kryesore rrallëherë lidhet vetëm me aspektin financiar, më shpesh përmenden mundësitë për zhvillim profesional, investimi në trajnim, kultura bashkëpunuese dhe mjedisi mbështetës i punës.

Kjo tregon se investimi në mirëqenien dhe përvojën e punonjësve krijon vlerë të qëndrueshme, jo vetëm ekonomike, por edhe sociale dhe kulturore.

E them me krenari që Deloitte është një prej kompanive që ka vendosur një standard të tillë në treg dhe sa më shumë kompani të standardizuara, aq më shumë tregu ndjek dhe përmirësohet në politikat e menaxhimit të kapitalit njerëzor.

 

Sa ndikojnë retreat-et në forcimin e bashkëpunimit mes ekipeve dhe a mund të përkthehet kjo në rezultate të matshme ekonomike?

Ndikimi është i konsiderueshëm. Kur njerëzit ndërtojnë marrëdhënie besimi jashtë mjedisit të zakonshëm të punës, komunikimi bëhet më i hapur, koordinimi më efektiv dhe vendimmarrja më e shpejtë.

Kjo përkthehet në bashkëpunim më të mirë ndërmjet ekipeve, reduktim të vonesave në projekte, më pak barriera organizative dhe një shërbim më cilësor për klientët.

Edhe pse këto rezultate nuk maten gjithmonë menjëherë në terma financiarë, ndikimi i tyre në performancën organizative dhe rezultatet e biznesit është i qartë.

 

Brezat e rinj në tregun e punës kërkojnë gjithnjë e më shumë përvoja dhe kulturë organizative, jo vetëm pagë. Sa rol luajnë retreat-et në tërheqjen dhe mbajtjen e profesionistëve të rinj?

Për brezat e rinj, zgjedhja e një punëdhënësi nuk bazohet vetëm te paga. Mundësitë për zhvillim profesional, fleksibiliteti, kultura organizative dhe ndjenja e përkatësisë janë bërë faktorë po aq të rëndësishëm.

Retreat-et dhe aktivitetet e ngjashme kontribuojnë në krijimin e këtyre përvojave dhe ndihmojnë në ndërtimin e lidhjeve autentike mes kolegëve. Sigurisht, ato nuk zëvendësojnë elemente të tilla si perspektiva e karrierës apo kompensimi konkurrues, por i plotësojnë ato.

Nga ajo qĂ« vĂ«rejmĂ« nĂ« Deloitte, profesionistĂ«t e rinj janĂ« gjithnjĂ« e mĂ« tĂ« vetĂ«dijshĂ«m pĂ«r rĂ«ndĂ«sinĂ« e benefiteve pĂ«rtej pagesĂ«s. Mjedisi i punĂ«s, kultura e bashkĂ«punimit dhe komuniteti profesional ku bĂ«jnĂ« pjesĂ« kanĂ« peshĂ« tĂ« konsiderueshme nĂ« vendimmarrjen e tyre pĂ«r tĂ« qĂ«ndruar dhe pĂ«r t’u zhvilluar brenda njĂ« kompanie.

 

Në kushtet kur puna hibride dhe ajo në distancë janë bërë më të zakonshme, a po përdoren retreat-et si një investim për të ruajtur kohezionin e ekipit dhe për të shmangur kostot e fshehura që vijnë nga mungesa e komunikimit dhe bashkëpunimit?

Absolutisht. Në epokën e punës hibride, retreat-et kanë marrë rol më strategjik se kurrë më parë. Teknologjia mund të mbështesë bashkëpunimin e përditshëm, por nuk mund të zëvendësojë plotësisht marrëdhëniet njerëzore dhe besimin që krijohet përmes ndërveprimit të drejtpërdrejtë.

Për këtë arsye, edhe në Deloitte, ku modeli hibrid i punës aplikohet me sukses prej vitit 2021, investojmë vazhdimisht në aktivitete që nxisin ndërveprimin, rrjetëzimin dhe forcimin e kulturës organizative.

Këto nisma ndihmojnë në ruajtjen e kohezionit të ekipit, rrisin ndjenjën e përkatësisë dhe reduktojnë kostot e padukshme që mund të lindin nga izolimi, mungesa e komunikimit apo dobësimi i kulturës së organizatës.

Në këtë kuptim, retreat-et nuk janë thjesht aktivitete sociale, por një instrument i rëndësishëm për të mbështetur performancën, inovacionin dhe qëndrueshmërinë afatgjatë të kompanisë.

 

LEXONI EDHE:

Punë dhe relaks: Si kompanitë e mëdha shqiptare po marrin me të mira punonjësit

The post “PunonjĂ«sit vlerĂ«sojnĂ« eksperiencat po aq sa pĂ«rfitimet financiare” appeared first on Revista Monitor.

  •  
  • ↗
↗

“NjĂ« ekip i lodhur kushton mĂ« shumĂ« se njĂ« retreat i menduar mirĂ«â€

✇Revista Monitor
By: Mira Leka

Flet Jonel Kristo, drejtues i ISN Albania

 

Në një treg pune ku mbajtja e talenteve është bërë gjithnjë e më e vështirë dhe ku brezat e rinj kërkojnë më shumë sesa një pagë të mirë, shumë punëdhënës po e shohin investimin te kultura organizative si një avantazh konkurrues.

Por a sjellin realisht rezultat këto aktivitete, apo rrezikojnë të kthehen në një shfaqje korporative me kosto të lartë?

Për Jonel Kriston, trajner në ISN Albania, vlera e një retreat-i nuk matet me hotelin apo aktivitetet argëtuese, por me ndryshimet që sjell te mënyra si njerëzit komunikojnë, bashkëpunojnë dhe ndërtojnë besim mes tyre.

Në këtë intervistë ai shpjegon pse retreat-et po fitojnë terren në kompanitë shqiptare, si mund të matet kthimi i investimit dhe çfarë i dallon përvojat që krijojnë ndikim real nga ato që mbeten vetëm fotografi për rrjetet sociale.

 

Retreat-et po kthehen në trend në kompanitë shqiptare. Sipas jush, pse bizneset po investojnë gjithnjë e më shumë në këto përvoja dhe çfarë kërkojnë realisht të arrijnë?

Retreat-et nuk janĂ« mĂ« thjesht “njĂ« ditĂ« pushimi jashtĂ« zyrĂ«s”. KompanitĂ« shqiptare po kuptojnĂ« se sfidat mĂ« tĂ« mĂ«dha sot nuk janĂ« vetĂ«m teknike, por njerĂ«zore: komunikimi, besimi, motivimi, bashkĂ«punimi dhe energjia e ekipit.

Bizneset po investojnë në retreat-e sepse po shohin se një ekip i lodhur, i fragmentuar ose i paangazhuar kushton shumë më tepër sesa një eksperiencë e menduar mirë. Ajo që kërkojnë realisht nuk është vetëm argëtim.

Ata kërkojnë të rikthejnë lidhjen mes njerëzve, të forcojnë kulturën e brendshme, të ulin tensionet e padukshme dhe të krijojnë një ndjesi të përbashkët drejtimi.

NĂ« thelb, retreat-i Ă«shtĂ« njĂ« moment ku kompania i thotĂ« ekipit: “Ju nuk jeni thjesht funksione pune, jeni njerĂ«z qĂ« ndĂ«rtoni diçka bashkĂ«â€.

 

Ju keni organizuar staff retreat dhe programe team building me kompani nĂ« ShqipĂ«ri. ÇfarĂ« ndryshon realisht te punonjĂ«sit pas kĂ«tyre pĂ«rvojave? A ka efekt afatgjatĂ« apo Ă«shtĂ« vetĂ«m motivim momental?

Efekti i parĂ« qĂ« shihet Ă«shtĂ« çlirimi. NjerĂ«zit fillojnĂ« tĂ« flasin mĂ« lirshĂ«m, tĂ« qeshin mĂ« natyrshĂ«m dhe tĂ« shohin kolegĂ«t jo vetĂ«m si “pozicione pune”, por si individĂ«. Kjo duket e thjeshtĂ«, por nĂ« shumĂ« kompani Ă«shtĂ« pikĂ«risht ajo qĂ« mungon.

Por efekti afatgjatë nuk vjen automatikisht nga një aktivitet i bukur. Vjen kur retreat-i është i projektuar me qëllim. Nëse thjesht bëjmë lojëra, foto dhe darkë, motivimi mund të zgjasë disa ditë.

Por nëse eksperienca prek mënyrën si njerëzit komunikojnë, si marrin përgjegjësi, si zgjidhin konflikte dhe si e kuptojnë rolin e tyre në ekip, atëherë retreat-i bëhet pikë kthese.

Ndryshimi real ndodh kur njerëzit kthehen në zyrë me më shumë besim, më pak barriera dhe më shumë gatishmëri për të bashkëpunuar. Retreat-i nuk duhet të jetë shkëputje nga puna; duhet të jetë një mënyrë më e thellë për ta përmirësuar atë.

 

Nga aspekti ekonomik, si mund ta kuptojĂ« njĂ« kompani nĂ«se retreat-i ishte investim i vlefshĂ«m? ÇfarĂ« treguesish duhet tĂ« shohĂ«: produktivitetin, largimet nga puna, klimĂ«n nĂ« ekip?

NjĂ« retreat nuk duhet matur vetĂ«m me pyetjen “a u kĂ«naqĂ«n njerĂ«zit?”. Kjo Ă«shtĂ« e rĂ«ndĂ«sishme, por jo e mjaftueshme. NjĂ« kompani duhet tĂ« shohĂ« se çfarĂ« ndryshoi pas eksperiencĂ«s.

Treguesit më të mirë janë klima në ekip, cilësia e komunikimit, niveli i angazhimit, ulja e konflikteve të përsëritura, përmirësimi i bashkëpunimit mes departamenteve dhe, në periudhë më të gjatë, ulja e largimeve nga puna. Produktiviteti është gjithashtu tregues, por duhet parë me kujdes, sepse ndikohet nga shumë faktorë të tjerë.

UnĂ« do t’i kĂ«shilloja kompanitĂ« tĂ« masin situatĂ«n para dhe pas retreat-it. PĂ«r shembull: sa tĂ« qartĂ« janĂ« njerĂ«zit pĂ«r objektivat, sa tĂ« dĂ«gjuar ndihen, sa besim kanĂ« te menaxherĂ«t, sa mirĂ« bashkĂ«punojnĂ« me ekipet e tjera.

Nëse këto përmirësohen, atëherë retreat-i nuk ka qenë kosto; ka qenë investim në kapitalin më të rëndësishëm të kompanisë: njerëzit.

 

ShumĂ« punonjĂ«s sot flasin pĂ«r burnout, lodhje mendore dhe mungesĂ« motivimi. A po pĂ«rdoren retreat-et si mĂ«nyrĂ« pĂ«r tĂ« “riparuar” problemet qĂ« krijon vetĂ« kultura e punĂ«s?

Po, ndonjĂ«herĂ« retreat-et pĂ«rdoren si “arnim” i problemeve qĂ« vetĂ« kultura e punĂ«s i ka krijuar. Dhe kjo Ă«shtĂ« e rrezikshme. Nuk mund tĂ« mbingarkosh njerĂ«zit gjithĂ« vitin, t’i lodhĂ«sh emocionalisht, tĂ« mos i dĂ«gjosh dhe pastaj tĂ« presĂ«sh qĂ« njĂ« fundjavĂ« nĂ« natyrĂ« ta zgjidhĂ« problemin.

Retreat-i nuk duhet të përdoret për të maskuar një kulturë pune të sëmurë. Duhet të përdoret për ta parë atë më qartë dhe për ta përmirësuar. Nëse gjatë retreat-it, njerëzit hapen dhe tregojnë se janë të lodhur, të paqartë apo të demotivuar, kompania duhet ta marrë këtë si informacion strategjik, jo si ankesë.

Retreat-i i mirĂ« nuk Ă«shtĂ« “ikje nga realiteti”. ËshtĂ« njĂ« pasqyrĂ«. Ai tregon çfarĂ« funksionon, çfarĂ« nuk funksionon dhe çfarĂ« duhet tĂ« ndryshojĂ« nĂ« mĂ«nyrĂ«n si kompania udhĂ«heq, komunikon dhe kujdeset pĂ«r njerĂ«zit e saj.

 

Në retreat-et moderne flitet shumë për komunikim, motivim dhe performancë. Pse njerëzit shpesh hapen më shumë jashtë zyrës sesa brenda saj?

Sepse zyra ka role, hierarki dhe filtra. Njerëzit hyjnë në zyrë si menaxherë, specialistë, drejtorë, punonjës të rinj. Jashtë zyrës, këto role zbuten. Njeriu bëhet më shumë njeri dhe më pak titull.

Ambienti ndikon shumĂ« nĂ« sjellje. NĂ« njĂ« sallĂ« mbledhjesh, njerĂ«zit shpesh mendojnĂ«: “Si do tĂ« tingĂ«llojĂ« kjo?”, “A do tĂ« mĂ« gjykojnĂ«?”, “A Ă«shtĂ« e sigurt ta them?”. NĂ« njĂ« retreat tĂ« mirĂ«strukturuar, me atmosferĂ« tĂ« sigurt dhe aktivitete tĂ« menduara, kĂ«to mbrojtje ulen.

Njerëzit nuk hapen vetëm sepse janë jashtë zyrës. Hapen sepse ndihen më të sigurt, më të parë dhe më pak të kërcënuar. Prandaj dizajni i retreat-it është shumë i rëndësishëm. Nuk mjafton vendi i bukur; duhet krijuar hapësira psikologjike ku njerëzit ndihen të lirë të flasin pa frikë.

 

A mendoni se retreat-et po bëhen edhe pjesë e konkurrencës mes kompanive për të mbajtur talentet, sidomos te brezi i ri që kërkon më shumë balancë dhe përvoja, jo vetëm pagë? 

Absolutisht po. Sidomos brezat më të rinj nuk e shohin punën vetëm si burim page. Ata kërkojnë kuptim, energji, zhvillim, marrëdhënie të mira dhe një ambient ku nuk ndihen të konsumuar. Kompanitë që nuk e kuptojnë këtë do ta kenë gjithnjë e më të vështirë të mbajnë njerëzit e mirë.

Retreat-et janë bërë pjesë e paketës emocionale të punës. Nuk e zëvendësojnë pagën, drejtësinë apo mundësitë e karrierës, por e forcojnë lidhjen mes punonjësit dhe kompanisë. Kur një ekip përjeton diçka të bukur bashkë, krijon kujtime të përbashkëta. Dhe kujtimet janë pjesë e kulturës.

Megjithatë, talentet nuk mbahen me një retreat në vit. Mbahen me një kulturë të qëndrueshme. Retreat-i mund ta përforcojë këtë kulturë, por nuk mund ta shpikë nga hiçi.

 

Ka kompani qĂ« shpenzojnĂ« shifra tĂ« konsiderueshme pĂ«r retreat-e luksoze, spa, aktivitete dhe udhĂ«time. NĂ« kĂ«ndvĂ«shtrimin tuaj, kur njĂ« retreat Ă«shtĂ« zhvillim real pĂ«r ekipin dhe kur kthehet thjesht nĂ« “show” korporativ?

NjĂ« retreat kthehet nĂ« “show” kur fokusi Ă«shtĂ« mĂ« shumĂ« te pamja sesa te ndikimi. Kur rĂ«ndĂ«si merr hoteli, videot, fotot dhe pĂ«rshtypja nĂ« rrjete sociale, por jo çfarĂ« ndodh realisht me ekipin, atĂ«herĂ« kemi mĂ« shumĂ« marketing tĂ« brendshĂ«m sesa zhvillim.

Retreat-i është zhvillim real kur ka qëllim të qartë. Për shembull: të përmirësohet komunikimi mes departamenteve, të ndërtohet besim pas një periudhe të vështirë, të integrohen njerëz të rinj, të rritet përgjegjësia, të qartësohet vizioni ose të zgjidhen tensione të vjetra.

Aktivitetet duhet të jenë në shërbim të këtyre objektivave, jo thjesht argëtim i rastësishëm.

Luksi nuk është problem në vetvete. Një ambient i bukur mund ta rrisë eksperiencën. Problemi fillon kur luksi zëvendëson përmbajtjen. Retreat-i më i mirë nuk është domosdoshmërisht ai më i shtrenjti; është ai pas të cilit njerëzit kthehen ndryshe: më të lidhur, më të qartë dhe më të gatshëm për të punuar bashkë.

 

A keni parë ju gjatë trajnimeve tuaja diferencime të mëdha mes brezave, Millennials dhe Gen Z?

Po, e kemi vënë re qartë këtë ndryshim. Në shumicën e kompanive, mosha e punonjësve varion nga 22 deri në 65 vjeç, çka sjell natyrshëm bashkëjetesën e brezave me pritshmëri, motivime dhe mënyra të ndryshme komunikimi. Kjo krijon herë pas here edhe përplasje brezash apo qasjesh ndaj punës dhe aktiviteteve të përbashkëta.

Për shembull, mënyra se si motivohen punonjësit ndryshon nga një brez te tjetri, ashtu si edhe mënyra se si reagojnë ndaj të njëjtit aktivitet. Brezat më të pjekur priren të vlerësojnë më shumë aktivitetet formuese dhe zhvilluese, ku objektivat dhe rezultatet janë të qarta.

Në brezat më të rinj, mirëpritet shumë një aktivitet, të cilit i mungojnë konturet të përcaktuara mirë.

 

LEXONI EDHE:

Punë dhe relaks: Si kompanitë e mëdha shqiptare po marrin me të mira punonjësit

 

The post “NjĂ« ekip i lodhur kushton mĂ« shumĂ« se njĂ« retreat i menduar mirĂ«â€ appeared first on Revista Monitor.

  •  
  • ↗
↗

Nga këshilltar në garant të pajtueshmërisë: Si po ndryshon roli i profesioneve të lira

✇Revista Monitor
By: Mira Leka

Rregulloret e reja pĂ«r parandalimin e pastrimit tĂ« parave dhe nisma mĂ« e fundit ligjore pĂ«r raportimin e mekanizmave ndĂ«rkufitarĂ« – DAC 6, po ndryshojnĂ« gradualisht rolin e konsulentĂ«ve, avokatĂ«ve, kontabilistĂ«ve dhe auditorĂ«ve. A Ă«shtĂ« kjo thjesht njĂ« rritje e transparencĂ«s, apo po lind njĂ« kontratĂ« e re ndĂ«rmjet shtetit dhe profesioneve tĂ« lira?

 

Nga Alfred Sefa ACCA EKR

 

Kuadri i ri ligjor: Nisma e vitit 2026

Diskutimi mbi kufijtĂ« e pĂ«rgjegjĂ«sisĂ« profesionale dhe transparencĂ«s fiskale nĂ« ShqipĂ«ri ka marrĂ« tashmĂ« njĂ« drejtim zyrtar dhe konkret. Iniciativa mĂ« e fundit legjislative, e materializuar nĂ« *Projektligjin “PĂ«r raportimin dhe shkĂ«mbimin automatik tĂ« informacionit mbi mekanizmat ndĂ«rkufitarĂ« nĂ« fushĂ«n e tatimeve”, shĂ«non njĂ« kthesĂ« tĂ« rĂ«ndĂ«sishme.

Ky projektligj, i propozuar nga Këshilli i Ministrave në mbështetje të neneve 78, 83 (pika 1) dhe 155 të Kushtetutës, synon të transpozojë direktivat europiane të njohura si regjimi DAC6.

Projektligji nuk sjell vetëm një detyrim të ri raportimi. Ai shënon një ndryshim thelbësor në mënyrën se si shteti e sheh rolin e konsulentit, avokatit dhe profesionistit të lirë në funksionimin e sistemit tatimor.

Përtej gjuhës formale juridike, ky dokument përbën platformën ku do të testohet marrëdhënia e re e punës midis administratës publike dhe sektorit të shërbimeve profesionale në vend.

 

Epoka e re e konsulencës: Nga mbrojtës i klientit në arkitekturën e pajtueshmërisë

Pak vite mĂ« parĂ«, njĂ« konsulent fiskal mjaftohej tĂ« analizonte legjislacionin dhe t’i rekomandonte klientit zgjidhjen mĂ« tĂ« pĂ«rshtatshme brenda kornizĂ«s ligjore. Roli i tij ishte i qartĂ«: tĂ« optimizonte pozicionin financiar tĂ« biznesit dhe tĂ« siguronte qĂ« detyrimet tĂ« llogariteshin saktĂ«.

Sot, përpara se të japë të njëjtin këshillim, ai duhet të mendojë edhe për parandalimin e pastrimit të parave (AML), identifikimin e hollësishëm të pronarit përfitues, sanksionet ndërkombëtare, mbrojtjen e të dhënave personale dhe, së shpejti, raportimin e detyrueshëm të mekanizmave ndërkufitarë.

Ky ndryshim nuk Ă«shtĂ« thjesht njĂ« shtesĂ« procedurale nĂ« pĂ«rditshmĂ«rinĂ« e njĂ« zyre kontabiliteti apo avokatie. Ai pĂ«rfaqĂ«son njĂ« pĂ«rmbysje nĂ« mĂ«nyrĂ«n se si konceptohet roli i profesionistit. Profesionisti i lirĂ« po zhvendoset gradualisht nga pozicioni tradicional i besnikut dhe mbrojtĂ«sit tĂ« interesave tĂ« klientit, drejt njĂ« roli tĂ« ri: atij tĂ« “gatekeeper”-it (rojtarit tĂ« portĂ«s).

Në këtë realitet të ri, profesionisti bëhet pjesë e arkitekturës së pajtueshmërisë mbi të cilën mbështetet administrata për monitorimin e transaksioneve komplekse.

 

Valët e globalizmit rregullator: OECD, BE dhe FATF

Kjo valë e re rregullatore që po prek Shqipërinë nuk lind në izolim dhe as nuk duhet parë si një kapriçio e administratës vendase. Ajo është rrjedhojë e një presioni global të udhëhequr nga organizma si OECD (Organizata për Bashkëpunim dhe Zhvillim Ekonomik), Bashkimi Europian dhe FATF (Task Forca për Veprim Financiar).

Nisma të tilla reflektojnë një qasje të re: në përpjekje për të luftuar evazionin fiskal, erozionin e bazës tatimore dhe lëvizjen e kapitaleve të pajustifikuara, këto institucione kanë kuptuar se mënyra më efektive për të monitoruar transaksionet nuk është kontrolli pas faktit nga strukturat shtetërore, por kontrolli paraprak përmes atyre që i dizajnojnë këto transaksione.

Në këtë kontekst, kuadri i ri ligjor shqiptar synon saktësisht këtë: raportimin e detyrueshëm të çdo mekanizmi apo strukture financiare ndërkufitare që plotëson disa shenja specifike të planifikimit tatimor. Qëllimi nuk është ndalimi i këtyre strukturave, burimi i tyre apo penalizimi i tyre apriori, por krijimi i një transparence absolute përpara se ato të zbatohen.

 

Mekanizmi në praktikë: Kush duhet të flasë dhe sfidat e fshehtësisë profesionale

NĂ«n kĂ«tĂ« kuadĂ«r tĂ« ri, barra kryesore e raportimit bie mbi atĂ« qĂ« quhet “ndĂ«rmjetĂ«s” (*intermediary*). NĂ«n kĂ«tĂ« definicion futet pothuajse çdo profesionist i lirĂ« qĂ« asiston nĂ« strukturimin e financave tĂ« njĂ« kompanie: konsulentĂ«t fiskalĂ«, kontabilistĂ«t, avokatĂ«t, auditorĂ«t dhe institucionet financiare. Ky detyrim sjell njĂ« sfidĂ« tĂ« madhe etike dhe ligjore, veçanĂ«risht sa i pĂ«rket fshehtĂ«sisĂ« profesionale.

Gjykata Evropiane e Drejtësisë (GJED), në vendimin e saj të rëndësishëm në çështjen **C-694/20**, ka saktësuar se detyrimi i avokatëve për të njoftuar ndërmjetësit e tjerë mbi detyrimin e raportimit shkel të drejtën për respektimin e marrëdhënieve konfidenciale me klientin.

Kjo tregon se kuadri i ri po teston vazhdimisht kufijtë kushtetues të profesioneve të lira. Në raste të tilla, kur ndërmjetësi mbrohet nga fshehtësia profesionale, detyrimi për raportim i kalon automatikisht vetë biznesit.

Regjimi i ri specifikon se njĂ« marrĂ«veshje bĂ«het e raportueshme nĂ«se pĂ«rmbush tĂ« paktĂ«n njĂ« nga ato qĂ« quhen “shenja dalluese” (*hallmarks*). Duke qenĂ« se ky regjim ka kategori tĂ« shumta dhe komplekse, projektligji i ri ilustron dhe klasifikon, ndĂ«r tĂ« tjera, disa nga rastet mĂ« tipike pĂ«rmes kritereve specifike:

* Marrëveshjet e kushtëzuara nga suksesi tatimor:** Rastet kur tarifa e profesionistit është e lidhur drejtpërdrejt me masën e kursimit tatimor që përfiton klienti.

* Strukturat e standardizuara:** Dokumente ose skema tĂ« gatshme (*“plug-and-play”*) qĂ« u ofrohen klientĂ«ve tĂ« ndryshĂ«m pa pasur nevojĂ« pĂ«r modifikime thelbĂ«sore.

* Blerja e kompanive me humbje:** Përdorimi i humbjeve tatimore të mbartura të një subjekti joproduktiv thjesht për të reduktuar detyrimet mbi fitimin e shoqërisë blerëse.

* Transaksionet rrethore të fondeve:** Lëvizja e kapitaleve përmes disa juridiksioneve që në fund kthehen në pikën e nisjes, me qëllimin e vetëm për të fshehur natyrën e vërtetë të parave ose për të përfituar lehtësi tatimore.

NĂ« shumĂ« prej kĂ«tyre rasteve, zbatohet edhe **“testi i pĂ«rfitimit kryesor”** (*Main Benefit Test*), i cili pĂ«rcakton se nĂ«se avantazhi tatimor Ă«shtĂ« qĂ«llimi kryesor ose njĂ« nga qĂ«llimet kryesore tĂ« asaj strukture, atĂ«herĂ« transparenca Ă«shtĂ« e detyrueshme.

 

Optimizimi tatimor nuk është sinonim i shmangies tatimore

Gjatë diskutimit të këtyre detyrimeve të reja, është jetike të bëhet një dallim i qartë konceptual: optimizimi tatimor nuk është sinonim i shmangies tatimore. Një biznes ka të drejtë të plotë ligjore dhe legjitime të organizojë aktivitetet e tij në mënyrën më eficiente fiskalisht.

Përdorimi i instrumenteve që ofron ligji për të shmangur mbingarkesat tatimore është një praktikë standarde e menaxhimit financiar në mbarë botën.

Mekanizmat e rinj të raportimit nuk e ndalojnë optimizimin dhe nuk i shpallin këto struktura të paligjshme. Ata kërkojnë vetëm transparencë. Qëllimi është që administrata tatimore të jetë në dijeni të këtyre praktikave në kohë reale. Pra, shqetësimi i profesioneve të lira nuk buron nga dëshira për të fshehur skema të parregullta, buron nga barra e jashtëzakonshme procedurale që sjell ky proces vlerësimi të vazhdueshëm.

Megjithatë, zbatimi me sukses i këtyre mekanizmave në praktikë kërkon, mbi të gjitha, një administratë tatimore me kapacitete të larta teknike, të mirëtrajnuar dhe të aftë për të zbërthyer struktura komplekse korporative.

Ekziston një rrezik real që, në mungesë të këtij kualifikimi të thelluar, të krijohet hapësirë për subjektivizëm të tepruar dhe interpretime diskrecionale tej kufijve të parashikuar nga ligji.

Në terrenin tonë të zbatimit, shpesh vërehen vlerësime joproporcionale që mbështeten më tepër mbi perceptime rrethanore sesa mbi analiza të mirëfillta faktike.

ËshtĂ« thelbĂ«sore qĂ« strukturat audituese tĂ« respektojnĂ« lirinĂ« e biznesit pĂ«r t’u organizuar sipas nevojave tĂ« veta menaxheriale, operative dhe strategjike. NjĂ« qasje ku çdo vendim apo ristrukturim i brendshĂ«m vlerĂ«sohet ekskluzivisht pĂ«rmes lentĂ«s fiskale dĂ«mton frymĂ«n e sipĂ«rmarrjes.

Bizneset udhëhiqen nga objektiva tregtare dhe zhvillimore, jo thjesht nga synimet tatimore. Pa një trajnim të thellë të administratës në frymën e bashkëpunimit dhe pa kufizimin e hapësirave për vlerësime subjektive, ky ligj rrezikon të kthehet nga një mjet transparence në një burim të ri pasigurie juridike për tregun.

 

 

Delegimi i funksioneve dhe kostoja e brendshme e pajtueshmërisë

Gjatë debateve publike, vëmendja përqendrohet pothuajse tërësisht te qëllimi makroekonomik i transparencës. Megjithatë, ajo që mbetet tërësisht jashtë vëmendjes është kostoja e konsiderueshme që profesionistët e lirë duhet të marrin përsipër për të menaxhuar këtë proces. Në realitet, po shohim një tendencë të delegimit të funksioneve të kontrollit nga shteti te privati.

Kjo kosto e padukshme e pajtueshmërisë rregullatore (*compliance costs*) nuk është thjesht financiare; ajo është në radhë të parë organizative dhe kërkon alokimin e burimeve që nuk mbartin asnjë kompensim direkt për zyrat profesionale.

Siç theksohet edhe në vlerësimet e ndikimit të Komisionit Europian, kjo barrë e re detyron firmat të ndërtojnë një infrastrukturë të tërë të brendshme:

* Kulturë compliance dhe Governance:** Kalimi nga një strukturë thjesht operative në një model që menaxhon në mënyrë proaktive rreziqet rregullatore.

* Sisteme tĂ« kontrollit tĂ« cilĂ«sisĂ« dhe Second RevieĂ«:** Çdo vlerĂ«sim teknik nĂ«se njĂ« strukturĂ« Ă«shtĂ« apo jo e raportueshme kĂ«rkon njĂ« nivel tĂ« dytĂ« kontrolli tĂ« pavarur brenda firmĂ«s.

* Procedura për Conflict Checks dhe manuale të brendshme:** Protokolle të shkruara dhe të dokumentuara për të vërtetuar përpara rregullatorit se është kryer i gjithë kujdesi i duhur profesional (*due diligence*).

* Infrastrukturë digjitale dhe softuerike:** Nevoja për investime në sisteme të specializuara për monitorimin dhe vlerësimin e rreziqeve, duke menaxhuar volumet e mëdha të të dhënave pa kompromis.

TĂ« gjitha kĂ«to procese pĂ«rkthehen nĂ« qindra orĂ« pune tĂ« papaguara nga klientĂ«t, tĂ« cilat profesionisti i lirĂ« duhet t’i zbresĂ« nga aktiviteti i tij kryesor produktiv thjesht pĂ«r tĂ« mbrojtur veten nga penalitetet e larta administrative.

 

 ÇFARË NDRYSHON PËR KONSULENTËT?

– MĂ« shumĂ« dokumentim: Çdo kĂ«shillĂ« ose strukturĂ« duhet tĂ« ketĂ« njĂ« histori tĂ« shkruar dhe tĂ« argumentuar tĂ« vlerĂ«simit tĂ« riskut.

– MĂ« shumĂ« procedura: Koha e punĂ«s nuk shkon mĂ« vetĂ«m pĂ«r analizĂ«n e problemit tĂ« klientit, buron dhe shpenzohet te plotĂ«simi i protokolleve rregullatore.

– MĂ« shumĂ« pĂ«rgjegjĂ«si: Ndarja e kufirit midis “optimizimit legjitim” dhe “skemĂ«s sĂ« raportueshme” mbart pĂ«rgjegjĂ«si tĂ« drejtpĂ«rdrejtĂ« ligjore pĂ«r konsulentin.

– MĂ« shumĂ« investime: NevojĂ« imediate pĂ«r infrastrukturĂ« digjitale dhe trajnim tĂ« specializuar tĂ« burimeve njerĂ«zore.

– MĂ« shumĂ« risk profesional: Ekspozimi ndaj gjobave administrative tĂ« larta apo dĂ«mtimit tĂ« reputacionit nĂ« rast tĂ« vlerĂ«simeve tĂ« gabuara.

 

Realiteti shqiptar: Presioni asimetrik mbi zyrat lokale

Pikërisht këtu shfaqet edhe vështirësia më e madhe sa i përket zbatimit praktik. Në Shqipëri, tregu i konsulencës fiskale dhe juridike dominohet nga studio të vogla dhe të mesme, me burime njerëzore dhe financiare të kufizuara.

Ndryshe nga rrjetet e mëdha ndërkombëtare, të cilat i kanë këto procedura të konsoliduara dhe të financuara në nivel qendror, studiot lokale do të duhet të ndërtojnë nga e para procedura, sisteme dhe kapacitete të reja.

Pikërisht këtu qëndron sfida praktike e zbatimit të kuadrit të ri.

Nga njĂ« kĂ«ndvĂ«shtrim ekonomik, pajtueshmĂ«ria rregullatore nuk Ă«shtĂ« njĂ« aktivitet produktiv nĂ« kuptimin klasik — ajo nuk krijon produkte tĂ« reja dhe nuk rrit direkt produktivitetin. Kur shteti delegon funksionet e tij monitoruese, ai transferon automatikisht edhe koston operative te privati, duke krijuar njĂ« presion tĂ« fortĂ« asimetrik nĂ« tregun tonĂ« vendas.

Ky presion rrezikon të sjellë dy pasoja specifike ekonomike:

  1. “PĂ«rqendrimi i tregut”:

Zyrat e vogla lokale, në pamundësi për të përballuar strukturat e shtrenjta organizative të kontrollit dhe riskun e lartë të penaliteteve, mund të tërhiqen nga shërbimet e konsulencës komplekse, duke përqendruar tregun te pak lojtarë të mëdhenj.

  1. Shtrenjtimi i shërbimit:

PĂ«r tĂ« mbijetuar, firmat duhet t’ia transferojnĂ« kĂ«tĂ« kosto klientit final. Kjo ngre pyetjen e madhe: A mundet njĂ« biznes i mesĂ«m shqiptar tĂ« absorbojĂ« kĂ«tĂ« kosto tĂ« shtuar pa dĂ«mtuar konkurrueshmĂ«rinĂ« e tij?

 

 

Evolucioni historik: Nga monitorimi horizontal te roli shtrĂ«ngues i “Gatekeeper”-it

Ky tranzicion rregullator që po jetojmë në vitin 2026 merr kuptim të plotë vetëm nëse analizohet përmes evolucionit historik të marrëdhënieve fiskale ndërkombëtare, një temë e trajtuar gjerësisht edhe në literaturën kërkimore të IBFD (International Bureau of Fiscal Documentation).

Kjo marrëdhënie ka kaluar nëpër tri faza të qarta dinamike. Në zanafillën e saj, modeli ishte thjesht binar: autoriteti tatimor (tax authority) përballë biznesit, ku profesionisti vepronte si një konsulent i pastër (purely consultant) dhe avokat ekskluziv i klientit.

Kthesa e parë e madhe erdhi rreth dy dekada më parë, kur OECD prezantoi konceptin e ndërmjetësve tatimorë (tax intermediaries).

Ishte pikërisht kjo fazë që solli në dritë modelin e horizontal monitoring (monitorimit horizontal), i aplikuar fillimisht me sukses në Holandë (përmes programit Horizontal Toezicht) e më pas në Austri dhe Mbretërinë e Bashkuar e më gjerë.

Ky model i fazĂ«s sĂ« dytĂ« bazohej nĂ« njĂ« “kontratĂ« mirĂ«besimi” (cooperative compliance): administrata dhe profesionistĂ«t bashkĂ«punonin nĂ« mĂ«nyrĂ« proaktive, duke i diskutuar dhe duke i zgjidhur interpretimet ligjore nĂ« kohĂ« reale, pĂ«rpara se transaksionet tĂ« deklaroheshin.

Megjithatë, dështimi i këtij modeli vullnetar për të parandaluar skemat radikale të planifikimit tatimor në shkallë globale, e ka shtyrë filozofinë rregullatore drejt fazës së tretë, atë që po jetojmë sot.

Me regjimet e tipit DAC6, marrĂ«dhĂ«nia ka humbur natyrĂ«n e saj vullnetare dhe partneriteti. ProfesionistĂ«t po shndĂ«rrohen de facto nĂ« “gatekeepers” (rojtarĂ« tĂ« portĂ«s) me pĂ«rgjegjĂ«si direkte ligjore.

Sfida pĂ«r ShqipĂ«rinĂ« mbetet e madhe: ndĂ«rsa bota perĂ«ndimore po kalon te ky nivel i tretĂ« pasi ka konsoliduar mĂ« parĂ« kulturĂ«n e bashkĂ«punimit tĂ« fazĂ«s sĂ« dytĂ«, zyrat tona lokale po pĂ«rballen direkt me barrĂ«n e rĂ«ndĂ« tĂ« “rojtarit”, pa pasur asnjĂ«herĂ« avantazhin e njĂ« sistemi tĂ« vĂ«rtetĂ« tĂ« monitorimit horizontal.

 

Drejt një modeli proporcional

Transparenca dhe integriteti i sistemit financiar janë interesa legjitimë dhe të pashmangshëm në rrugën e Shqipërisë drejt standardeve ndërkombëtare.

Megjithatë, suksesi i këtyre reformave nuk matet me numrin e gjobave apo me volumet e raporteve burokratike të grumbulluara, por me qëndrueshmërinë e sistemit.

Mosraportimi apo raportimi i paplotë nën kuadrin e ri të 2026-s pritet të mbartë penalitete të rënda, çka e kthen saktësinë procedurale në një çështje mbijetese për zyrat lokale.

Gjatë hartimit përfundimtar dhe zbatimit të kuadrit të ri të raportimit, administrata tatimore shqiptare duhet të zbatojë me rreptësi parimin e proporcionalitetit, duke ofruar udhëzues të qartë dhe të thjeshtëzuar që nuk mbytin zyrat lokale.

Në vend që ta shohim këtë tranzicion si një përplasje të pashmangshme midis rregullimit shtetëror dhe lirisë së tregut, duhet të kuptojmë se jemi përpara rishkrimit të kontratës që lidh administratën publike, sipërmarrjen dhe profesionistin e lirë.

Në fund të fundit, sfida nuk është të zgjedhim midis transparencës dhe lirisë profesionale. Sfida është të ndërtojmë një model ku administrata, biznesi dhe profesionet e lira të ndajnë përgjegjësinë për integritetin e sistemit në mënyrë të drejtë, proporcionale dhe të qëndrueshme.

 

The post Nga këshilltar në garant të pajtueshmërisë: Si po ndryshon roli i profesioneve të lira appeared first on Revista Monitor.

  •  
  • ↗
↗

Njihuni me Jordan Bardella, presidentin e mundshëm të Francës

✇Revista Monitor
By: Mira Leka

Politikani populist 30-vjeçar do të kandidojë nëse Marine Le Pen nuk lejohet të garojë. Kush është ai, shkruan The Economist

 

Rruga Gabriel Péri në Saint-Denis është karakteristike për një periferi veriore të Parisit. Koka qengjash të rrjepura janë vendosur në vitrinën e kasapit; bluza në një shportë metalike shiten për 2 euro (2.30 dollarë) në një dyqan me ulje; shitës ambulantë shesin cigare kontrabandë në trotuar.

Pikërisht këtu, në një bllok banesash 8-katesh në një kompleks banesash në Saint-Denis, periferinë më të populluar dhe një nga më të varfrat e Parisit, u rrit Jordan Bardella. Rrugëtimi i 30-vjeçarit nga një adoleshent i ndrojtur, me fytyrë të zbehtë, në krye të së djathtës populiste National Rally (RN) është i jashtëzakonshëm.

Më 7 korrik, ai mund të marrë një kthesë tjetër: Marine Le Pen, mentorja e tij, do të mësojë nëse gjykata e apelit do të lërë në fuqi ndalimin e saj për të kandiduar për poste publike, për keqpërdorim të fondeve europiane. Nëse kjo ndodh, prillin e ardhshëm z. Bardella do të jetë kandidati i RN-së për presidencën franceze.

“Nuk isha nĂ« asnjĂ« mĂ«nyrĂ« i destinuar tĂ« pĂ«rfundoja aty ku jam sot”, reflekton z. Bardella teksa pi kafe nĂ« Parlamentin Europian, ku Ă«shtĂ« deputet i RN-sĂ«. Mendimi se kjo mund t’i kishte shkuar nĂ« mendje nĂ« adoleshencĂ«, thotĂ« ai, Ă«shtĂ« “i pamundur”.

Sipas vetĂ« rrĂ«fimit tĂ« tij, nĂ« atĂ« moshĂ« ishte “shumĂ« i ndrojtur” dhe kalonte orĂ« tĂ« tĂ«ra nĂ« dhomĂ«n e tij duke luajtur “Call of Duty” ose “FIFA”. Ai nuk ndoqi asnjĂ« nga shkollat qĂ« pĂ«rgatisin elitĂ«n franceze dhe e la universitetin.

NĂ« rrethet parisiene, mes bashkĂ«moshatarĂ«ve me emra si Charles apo Arthur, z. Bardella “tallej”, thotĂ« ai, pĂ«r shkak tĂ« emrit tĂ« tij tĂ« klasĂ«s punĂ«tore: “Mund tĂ« jem rritur dhjetĂ« minuta larg kufirit tĂ« Parisit, por ishte njĂ« botĂ« tjetĂ«r.”

Ngjitja e z. Bardella nĂ« hierarkinĂ« e RN-sĂ« ka qenĂ« graduale: ai u bĂ« anĂ«tar i partisĂ« nĂ« moshĂ«n 16-vjeçare, aktivist lokal nĂ« 18 vjeç, kryesues i listĂ«s sĂ« partisĂ« nĂ« zgjedhjet pĂ«r Parlamentin Europian nĂ« moshĂ«n 23-vjeçare dhe u zgjodh president i RN-sĂ« nĂ« moshĂ«n 27-vjeçare. Ishte Marine Le Pen – vajza e bashkĂ«themeluesit tĂ« partisĂ«, Jean-Marie Le Pen – ajo qĂ« e mori nĂ«n kujdesin e saj dhe e promovoi nĂ« moshĂ« jashtĂ«zakonisht tĂ« re.

Sot, z. Bardella Ă«shtĂ« njĂ« personazh i njohur publik; ai madje Ă«shtĂ« nĂ« njĂ« lidhje me njĂ« princeshĂ« italiane tĂ« ish-familjes mbretĂ«rore Bourbon-Two Sicilies. Sondazhet tregojnĂ« se, nĂ«se ai do tĂ« jetĂ« kandidati – siç kanĂ« rĂ«nĂ« dakord dy drejtuesit nĂ« rast se ndalimi i znj. Le Pen mbetet nĂ« fuqi – ai do tĂ« kryesonte raundin e parĂ« tĂ« votimit me njĂ« diferencĂ« tĂ« madhe dhe, ndoshta, mund tĂ« fitonte edhe balotazhin.

Në disa aspekte, arsyeja e tërheqjes që ushtron z. Bardella për partinë është e qartë. Ai është fytyra e moderuar e një partie që dikur ishte e izoluar për shkak të antisemitizmit dhe që sot përpiqet të fitojë legjitimitet politik. Mbi të gjitha, ai nuk mban mbiemrin Le Pen; po aq e rëndësishme është edhe origjina e tij nga departamenti 93 (Seine-Saint-Denis), zona më e varfër e Francës.

Ai Ă«shtĂ« njĂ« komunikues i aftĂ«, qĂ« i shoqĂ«ron fjalitĂ« me buzĂ«qeshje dhe pĂ«rgatit çdo dalje publike “me shumĂ«, shumĂ«, shumĂ« metodĂ«â€, thotĂ« Alexandre Loubet, mik i tij dhe deputet i RN-sĂ«. Me mĂ« shumĂ« se 2 milionĂ« ndjekĂ«s nĂ« TikTok, z. Bardella Ă«shtĂ« po aq popullor mes adoleshentĂ«ve sa edhe mes pensionistĂ«ve.

QĂ« kur mori drejtimin e partisĂ«, z. Bardella ka shpalosur vizionin e tij: njĂ« nacionalizĂ«m i ngjashĂ«m me MAGA, kundĂ«r emigracionit, skeptik ndaj politikave tĂ« gjelbra dhe kundĂ«r kulturĂ«s “woke” (qĂ« promovon diversitetin, pĂ«rfshirjen dhe tĂ« drejtat e pakicave), i bazuar te parimi “Franca e para”.

DiplomatĂ«t europianĂ« qĂ« e kanĂ« takuar janĂ« lehtĂ«suar nga fakti se ai e konsideron RusinĂ« “njĂ« kĂ«rcĂ«nim shumĂ«dimensional” dhe se do t’i mbante forcat e armatosura franceze nĂ« operacionet e NATO-s.

Megjithatë, ai kundërshton me vendosmëri anëtarësimin e Ukrainës në BE dhe synon, në afat më të gjatë, ta tërheqë Francën nga komanda e integruar ushtarake e NATO-s. Zyrtarët gjermanë janë ndier disi të qetësuar nga sinjalet e tij të fundit për bashkëpunim me Berlinin, veçanërisht në çështjen e migracionit.

Ambicia e z. Bardella pĂ«r ta shndĂ«rruar BE-nĂ« nĂ« njĂ« “bashkim kombesh” pĂ«rfshin politika, si kĂ«rkesa pĂ«r ulje tĂ« ndjeshme tĂ« kontributit tĂ« FrancĂ«s nĂ« buxhetin e pĂ«rbashkĂ«t, qĂ« do ta çonin Parisin nĂ« njĂ« pĂ«rplasje tĂ« drejtpĂ«rdrejtĂ« me GjermaninĂ«. Franca mund t’u bashkohej vendeve qĂ« bllokojnĂ« projektet e Bashkimit Europian.

Z. Bardella e pĂ«rshkruan marrĂ«dhĂ«nien e tij me znj. Le Pen si “shumĂ« tĂ« afĂ«rt”. Ai ende i drejtohet asaj me respekt me formĂ«n formale “vous”, ndĂ«rsa ajo i drejtohet atij me formĂ«n informale “tu”. MegjithatĂ«, ai deklaron:

“Nuk Ă«shtĂ« njĂ« marrĂ«dhĂ«nie kujdestarie.” Ai ka nisur tĂ« shfaqĂ« edhe nuanca tĂ« ndryshme qĂ«ndrimi. Znj. Le Pen kĂ«rkon uljen e moshĂ«s sĂ« pensionit; ai Ă«shtĂ« mĂ« pak i sigurt. Ajo pĂ«rkrah njĂ« shtet me prirje tĂ« majta, qĂ« gjen mbĂ«shtetje nĂ« brezin industrial tĂ« verilindjes sĂ« FrancĂ«s; ai kĂ«rkon tĂ« fitojĂ« edhe votuesit borgjezĂ« tĂ« sĂ« djathtĂ«s dhe u Ă«shtĂ« afruar drejtuesve tĂ« biznesit me njĂ« mesazh pro sipĂ«rmarrjes.

ÇfarĂ« beson realisht ky “pragmatist” i vetĂ«shpallur, nĂ«se beson diçka? Ai Ă«shtĂ« i pĂ«rgatitur mirĂ« pĂ«r çështje qĂ« nga politika fiskale deri te energjia. TingĂ«llon mĂ« i gjallĂ« kur denoncon atĂ« qĂ« e sheh si marrĂ«veshje tĂ« padrejtĂ« tĂ« FrancĂ«s nĂ« njĂ« EuropĂ« tĂ« dominuar nga Gjermania.

Por ajo qĂ« e ndez vĂ«rtet Ă«shtĂ« emigracioni. “Kontinenti ynĂ« nuk do tĂ« jetĂ« mĂ« kontinenti i europianĂ«ve nĂ«se nuk i japim fund vĂ«rshimit tĂ« migracionit”, u tha ai sĂ« fundmi miqve nacionalistĂ« nĂ« Poloni. Z. Bardella kĂ«rkon t’i japĂ« fund shtetĂ«sisĂ« sĂ« fituar automatikisht nga lindja dhe tĂ« shkurtojĂ« pĂ«rfitimet pĂ«r emigrantĂ«t.

NĂ« qershor, ai u pĂ«rball me kritika pasi lidhi dhunĂ«n nĂ« rrugĂ« mes tifozĂ«ve, pas fitores sĂ« PSG-sĂ«, klubit dominues tĂ« futbollit tĂ« kryeqytetit, nĂ« Champions League, me “paaftĂ«sinĂ« e FrancĂ«s pĂ«r tĂ« kontrolluar emigracionin”.

Pas këtij nativizmi (një ideologji politike që mbron interesat e banorëve vendas dhe kundërshton emigracionin) duket se qëndron një lloj intolerance ndaj atyre që nuk sillen si prindërit e tij.

NĂ«na e z. Bardella, Luisa, ka lindur nĂ« Torino; edhe babai italian i tĂ« atit – i cili u martua me njĂ« francezo-algjeriane – emigroi nĂ« vitet 1960. Ky ishte njĂ« brez qĂ« “bĂ«ri gjithçka pĂ«r t’u bĂ«rĂ« francez, pĂ«r tĂ« mĂ«suar gjuhĂ«n, pĂ«r tĂ« respektuar vendin qĂ« i priti”, njĂ« pĂ«rpjekje qĂ«, sipas tij, “nuk kĂ«rkohet mĂ«â€ sot.

Z. Bardella e pĂ«rshkruan Saint-Denis, ku ende jeton e Ă«ma, si njĂ« vend tĂ« “trafikut tĂ« drogĂ«s, krimit, mjerimit dhe humbjes sĂ« vlerave dhe identitetit tonĂ«â€. Historia e tij personale, ndonĂ«se bindĂ«se, anashkalon disa hollĂ«si tĂ« papĂ«rshtatshme.

I ati, i cili u divorcua nga e Ă«ma kur z. Bardella ishte shumĂ« i vogĂ«l, drejtonte njĂ« biznes tĂ« vogĂ«l shpĂ«rndarjeje pijesh dhe i bleu tĂ« birit adoleshent njĂ« makinĂ«; djali nga blloku i banesave u largua herĂ«t nga sistemi publik dhe u dĂ«rgua nĂ« njĂ« shkollĂ« katolike nĂ« Saint-Denis. Por kjo histori funksionon mirĂ« nĂ« politikĂ«n populiste. Ai thotĂ« se dĂ«shiron tĂ« sigurojĂ« qĂ« “vendi tĂ« mos i ngjajĂ« lagjes ku jam rritur”.

Sot, z. Bardella kalon mĂ« shumĂ« kohĂ« nĂ« sallat e bordeve dhe ambasadat e Parisit – ose nĂ« Çmimin e Madh tĂ« Monakos, ku u pa nĂ« tribunĂ«n VIP me shoqĂ«ruesen e tij tĂ« re – sesa nĂ« rrugĂ«t e Saint-Denis. Afrimi i tij me elitĂ«n mbart njĂ« rrezik: humbjen e besueshmĂ«risĂ« te baza anti-establishment.

KĂ©vin Pfeffer, deputet i RN-sĂ« dhe mik i tij, argumenton se romanca e tij si nĂ« pĂ«rrallĂ« “i bĂ«n tĂ« gjithĂ« tĂ« Ă«ndĂ«rrojnĂ«â€. NĂ« tĂ« vĂ«rtetĂ«, ai nuk do tĂ« ishte populisti i parĂ« qĂ« bĂ«n njĂ« jetĂ« elite.

Por francezĂ«t revolucionarĂ« mund tĂ« jenĂ« mĂ« pak falĂ«s se shumica. Dhe z. Bardella, i cili e kontrollon me kujdes imazhin e tij – ai i palos kĂ«mishĂ«t e bardha, tĂ« hekurosura dhe thuajse identike, rreth letrave mbajtĂ«se brenda valixhes – duhet ta dijĂ« kĂ«tĂ«.

Kur tĂ« shpallet vendimi, do tĂ« ketĂ« tensione. NĂ«se gjykata ia shkurton dĂ«nimin znj. Le Pen dhe i mundĂ«son tĂ« kandidojĂ« vitin e ardhshĂ«m, kjo do ta kthente z. Bardella sĂ«rish nĂ« hijen e saj. NĂ«se ndalimi mbetet nĂ« fuqi, ajo do t’ia dorĂ«zojĂ« biznesin familjar – tetĂ« fushata presidenciale mes babait dhe vajzĂ«s – njĂ« tĂ« jashtmi, edhe pse tĂ« pĂ«rzgjedhur prej saj.

A e mban zgjuar natĂ«n kjo perspektivĂ« z. Bardella? “NĂ«se do ta shmangia pyetjen tuaj, ju do tĂ« arrinit nĂ« pĂ«rfundimin se po gĂ«njeja; nĂ«se do t’ju thosha se jam i shqetĂ«suar, kjo do tĂ« rrezikonte t’ju shqetĂ«sonte ju. E vĂ«rteta, pa dyshim, Ă«shtĂ« diku nĂ« mes.”

The post Njihuni me Jordan Bardella, presidentin e mundshëm të Francës appeared first on Revista Monitor.

  •  
  • ↗
↗

Donald Trump po përjashton kompanitë kineze, por po ruan teknologjinë e tyre

✇Revista Monitor
By: Mira Leka

Asetet e bllokuara të Kinës po krijojnë një brez të ri investitorësh amerikanë në teknologjitë e gjelbra, shkruan The Economist

 

Në një fabrikë në Dallas, një flamur amerikan varet nga tavani. Poshtë tij, 1,200 punonjës dhe disa robotë të teknologjisë së fundit prodhojnë 20,000 panele diellore në ditë, sa një e dhjeta e prodhimit total të Amerikës.

Fabrika ka kapacitet prej 5 GW, qĂ« do tĂ« thotĂ« se prodhon çdo vit mjaftueshĂ«m module diellore pĂ«r tĂ« furnizuar me energji 1 milion shtĂ«pi amerikane. “Mos vini kurrĂ« bast kundĂ«r inxhinierisĂ« dhe inovacionit tĂ« Shteteve tĂ« Bashkuara”, shprehet me entuziazĂ«m Russell Gold, drejtues nĂ« t1 Energy.

Por kjo fabrikë nuk ka qenë gjithmonë kaq amerikane në frymë. Trina Solar, një gjigant kinez, e ndërtoi atë në vitin 2024, përpara se ta shiste vetëm pak ditë pasi hyri në funksionim.

Në të gjithë Amerikën, kompanitë kineze po shesin asetet e energjisë së pastër me çmime shumë të ulëta. Që nga viti 2025, pothuajse 9 miliardë dollarë investime kineze në energjinë e rinovueshme në Amerikë janë anuluar, pezulluar ose shitur tek investitorë vendas, nga zero në vitet 2022 dhe 2023 (shih grafikun).

 

 

Disa asete janë tregtuar me zbritje deri në 40%, thotë një blerës. Shitja u nxit nga një ndryshim pak i vënë re në legjislacionin tatimor amerikan vitin e kaluar, i synuar për të pastruar sektorin e energjisë së pastër nga ndikimi kinez.

Investitorët amerikanë po marrin një fitim të papritur, ndërsa blejnë asete nga liderët e industrisë. Nëse këto transaksione do të ulin varësinë nga Kina, është një çështje tjetër.

Sektori amerikan i energjisë së pastër po bëhej gjithnjë e më i varur nga kompanitë kineze, edhe pse marrëdhëniet mes dy vendeve po përkeqësoheshin.

Nga viti 2022 deri në 2024, kompanitë kineze angazhuan 15.5 miliardë dollarë në projekte të energjisë së gjelbër në SHBA, nëntë herë më shumë se gjatë katër viteve të mëparshme. Tregjet e huaja u ofronin prodhuesve kinezë një rrugëdalje nga konkurrenca e ashpër dhe shpesh jofitimprurëse në tregun vendas.

Amerika ishte veçanërisht tërheqëse falë subvencioneve bujare për bateritë dhe asetet diellore, të prezantuara nga administrata e Joe Biden. Këta stimuj ndihmuan që kapaciteti vjetor i prodhimit të moduleve diellore të rritej me gjysmën, në 65 GW vitin e kaluar. Prodhuesit e lidhur me Kinën përbënin 25 GW të këtij kapaciteti.

Tani gjithçka është në rrezik. Ndryshimi në ligj u nxit nga One Big Beautiful Bill Act i Donald Trump. Që kur ligji hyri në fuqi në korrik 2025, kompanive me lidhje me Kinën u është ndaluar të përfitojnë subvencione.

Një nga programet e prekura, i njohur si Section 45X, ul detyrimet tatimore të një kompanie me 7 centë për çdo vat modul diellor dhe me 35 dollarë për çdo kilovat-orë qelize baterie të prodhuar. Për një fabrikë të prodhimit të paneleve diellore me kapacitet 5 GW, si ajo që Trina Solar ndërtoi në Dallas, subvencioni mund të arrinte në 350 milionë dollarë në vit.

Sipas Rhodium Group, më shumë se gjysma e investimeve kineze në energjinë e pastër që nga viti 2022 janë anuluar, pezulluar ose shtyrë.

KompanitĂ« kineze qĂ« kanĂ« ndĂ«rtuar tashmĂ« kapacitete pĂ«r prodhimin e paneleve diellore dhe baterive janĂ« klasifikuar si “Foreign Entities of Concern” (FEOC), sĂ« bashku me kompani nga Irani, Koreja e Veriut dhe Rusia.

Rregullatorët kanë zbatuar një interpretim të rreptë të rregullit FEOC, thotë Herbert Crowther nga kompania konsulente Eurasia Group. Sipas këtij rregulli, një entitet kinez nuk mund të zotërojë më shumë se 25% të një fabrike; objekti nuk duhet të mbështetet në teknologji kineze të licencuar dhe duhet të blejë më pak se 50% të vlerës së lëndëve të para nga furnizues kinezë, një prag që do të ulet në 15% në vitin 2030.

Kufizimet janë një goditje e rëndë për investitorët kinezë. Në një dokument të dorëzuar në Bursën e Shangait në prill, Boway, një kompani industriale kineze, deklaroi se fabrika e saj e moduleve diellore në Karolinën e Veriut ishte bërë jofitimprurëse pas tërheqjes së mbështetjes financiare nga qeveria.

Edhe për ato kompani që mund të përballojnë të operojnë pa kredi tatimore, konkurrenca me furnizues vendas të subvencionuar është një betejë e humbur, siç e kanë mësuar kompanitë perëndimore në Kinë.

Pasiguria nëse prodhuesit, edhe pas ristrukturimeve të mëdha, do të jenë në gjendje të përmbushin kërkesat e autoriteteve amerikane, ka bërë që disa instalues të paneleve diellore, banka dhe sigurues të pezullojnë bashkëpunimin me prodhuesit, nga frika se kreditë e tyre tatimore nuk do të materializohen kurrë.

Në fakt, thuhet se autoritetet amerikane e kishin pritur dhe shpresuar që prodhuesit kinezë të largoheshin plotësisht nga tregu përpara se të vendosnin rregullat e reja.

 

 

Ndezja e çelësit

Si rezultat i ndryshimeve ligjore, miliarda dollarë në asete, teknologji dhe njohuri po transferohen tek investitorët amerikanë. Corning, një kompani amerikane, bleu vitin e kaluar një fabrikë të moduleve diellore me kapacitet 2 GW në Arizona, për një shumë të pazbuluar.

Boway shiti në maj fabrikën e saj të re me kapacitet 3 GW në Karolinën e Veriut për 254 milionë dollarë, 15% më pak se kostoja e ndërtimit. Linjat e montimit të lëna pas nga kompanitë që po tërhiqen janë plot me teknologji kineze, të projektuara për të montuar panele diellore të dizajnuara në Kinë me materiale të prodhuara në Kinë.

Kompani të tjera, që duan të ruajnë praninë e tyre në tregun amerikan dhe të gjejnë mënyra për të mbajtur kreditë tatimore, po krijojnë sipërmarrje të përbashkëta me partnerë lokalë, thotë Mona Dajani nga firma ligjore Cooley.

Sipërmarrjet e përbashkëta mund të rrisin konkurrueshmërinë e industrisë vendase përmes ndarjes së teknologjisë, siç tregoi Kina në vitet 1990. Këtë herë, megjithatë, përfitimet e tërthorta do të jenë më të kufizuara, pasi shumë prej këtyre sipërmarrjeve duken sipërfaqësore.

TĂ« paktĂ«n njĂ« transaksion ekziston mĂ« shumĂ« nĂ« letĂ«r sesa nĂ« fabrikĂ«: Canadian Solar i zhvendosi asetet e saj amerikane nga njĂ« filial kinez te kompania mĂ«mĂ« kanadeze, duke krijuar, nĂ« fakt, njĂ« sipĂ«rmarrje tĂ« pĂ«rbashkĂ«t me veten. “QĂ«llimi Ă«shtĂ« pĂ«rputhshmĂ«ria me rregullat, jo integrimi”, thotĂ« znj. Dajani.

Pjesërisht, kjo ndodh sepse aktivitetet e kompanive kineze jashtë vendit po ndiqen më nga afër nga autoritetet në Kinë. Amerika ka detyruar shitjen e aseteve të profilit të lartë kineze, përfshirë TikTok, aplikacionin e videove, dhe portet në Kanalin e Panamasë.

Rregullat e reja pĂ«r mbrojtjen e investimeve kineze jashtĂ« vendit hynĂ« nĂ« fuqi mĂ« 1 korrik. Ato pĂ«rfshijnĂ« shtrĂ«ngimin e eksporteve tĂ« teknologjisĂ«. Masat parashikojnĂ« gjithashtu kundĂ«rpĂ«rgjigje ndaj “masave diskriminuese” tĂ« ndĂ«rmarra nga qeveritĂ« e huaja. Nancy Sun, avokate nĂ« Shangai, thotĂ« se rregullat “e nxisin kompaninĂ« kineze tĂ« thotĂ« ‘jo’”.

Kompanitë amerikane të teknologjisë së pastër shqetësohen se bashkimi me një partner kinez do të zemërojë administratën Trump. Kompanitë kineze duan të shmangin dorëzimin e teknologjisë së tyre te konkurrentët.

Prandaj, shumĂ« asete po blihen nga investitorĂ« financiarĂ«, jo nga prodhues tĂ« teknologjisĂ« sĂ« pastĂ«r. Jinko Solar shiti 75% tĂ« fabrikĂ«s sĂ« saj tĂ« paneleve diellore me kapacitet 2 GW nĂ« Florida te FH Capital, njĂ« investitor amerikan. “ËshtĂ« njĂ« martesĂ« interesi, ku partnerĂ«t amerikanĂ« marrin pjesĂ«n mĂ« tĂ« madhe tĂ« pĂ«rfitimit financiar, ndĂ«rsa partneri kinez
 ofron kompetencĂ«n operacionale”, thotĂ« z. Crowther.

ShkĂ«putja nga zinxhirĂ«t kinezĂ« tĂ« furnizimit Ă«shtĂ« e vĂ«shtirĂ« nĂ« çdo industri. NĂ« teknologjinĂ« e pastĂ«r, Kina Ă«shtĂ« pothuajse e pashmangshme. Ajo prodhon 95% tĂ« polisilicit nĂ« botĂ«, lĂ«ndĂ«s kryesore pĂ«r panelet diellore. InvestitorĂ«t me tĂ« cilĂ«t foli The Economist refuzuan tĂ« tregonin se nga do t’i siguronin tani materialet e tyre: aftĂ«sia pĂ«r tĂ« gjetur materiale tĂ« pakta jo-kineze Ă«shtĂ« njĂ« avantazh tregtar.

Të tjerë kanë gjetur zgjidhje alternative për të kufizuar lidhjet me Kinën. Trina Solar, për shembull, ia shiti pronësinë intelektuale një kompanie nga Singapori, në mënyrë që t1 Energy ta licenconte atë.

Legjislacioni i z. Trump synonte të frenonte bumin e energjisë së gjelbër. Në vend të kësaj, ai mund të përfundojë duke formësuar një brez të ri investimesh amerikane në teknologjitë e gjelbra. Kompania e z. Gold po ndërton një fabrikë në Austin për qeliza diellore që do të përdoren në modulet e prodhuara pak më tej, në Dallas.

FH Capital planifikon tĂ« dyfishojĂ« kapacitetin nĂ« fabrikĂ«n e saj nĂ« Florida dhe tĂ« nisĂ« prodhimin e baterive. Industria po pĂ«rpiqet tĂ« ripozicionohet si “jo-woke”, duke tentuar tĂ« shmangĂ« armiqĂ«sinĂ« e qeverisĂ« ndaj energjisĂ« sĂ« pastĂ«r.

Në fakt, industria tani po përdor konkurrencën e Amerikës me Kinën si argument për të siguruar mbështetje nga qeveria. Arabia Saudite dikur ishte prodhuesi më i madh i naftës dhe Rusia furnizonte pjesën më të madhe të gazit natyror në botë, kujton z. Gold.

Sot, Amerika Ă«shtĂ« superfuqia energjetike. MegjithatĂ«, “Kina Ă«shtĂ« prodhuesi mĂ« i madh i paneleve diellore”, thotĂ« ai. Pasi ka marrĂ« frytet e investimeve kineze, industria amerikane e energjisĂ« sĂ« pastĂ«r tani ka nevojĂ« pĂ«r tarifa mĂ« tĂ« larta ndaj importeve tĂ« polisilikonit kinez, pretendon ai. “AtĂ«herĂ« mund tĂ« jemi konkurrues nĂ« nivel global.”

The post Donald Trump po përjashton kompanitë kineze, por po ruan teknologjinë e tyre appeared first on Revista Monitor.

  •  
  • ↗
↗

Bilanci i hidhur i investimeve strategjike

✇Revista Monitor
By: Mira Leka

Pas dhjetë vitesh nga zbatimi i ligjit për investimet strategjike, bilanci tregon se shteti ka angazhuar më shumë pasuri dhe fonde sesa përfitimet e matshme që kanë marrë ekonomia dhe qytetarët. Rreth 55 subjekte kanë marrë status strategjik, me vlerë të deklaruar investimesh prej 8,83 miliardë eurosh dhe 46.566 vende pune të premtuara. Turizmi përfaqëson rreth 70% të projekteve dhe 6,31 miliardë euro investime të deklaruara, por pjesa më e madhe e tyre janë zhvillime rezidenciale me vila dhe apartamente, teksa shumë projekte kanë dështuar, kanë vonesa në zbatim ose kanë devijuar nga projektet fillestare. Vetëm në Vlorë, shteti ka vënë në dispozicion rreth 1.000 hektarë tokë publike, me vlerë tregu të llogaritur rreth 3 miliardë euro, si dhe rreth 1,1 miliardë euro investime infrastrukturore. Përballë një kostoje publike që tejkalon 4 miliardë euro, investimet e premtuara në këtë qark nga strategjikët arrijnë në rreth 2,4 miliardë euro dhe 7.194 vende pune. Në vitin 2025, Vlora rezultoi qarku me treguesit më të dobët të punësimit në rang kombëtar. Investimet strategjike, në skaner

 

Blerina Hoxha

Dhjetë vjet pas fillimit të zbatimit të ligjit për investimet strategjike, (që nisi në vitin 2016), të dhënat zyrtare tregojnë se vlera e aseteve publike (tokës) dhe e shpenzimeve buxhetore për infrastrukturën që mbështet drejtpërdrejt apo tërthorazi këto investime, është shumë më e lartë se përfitimet që ekonomia në tërësi dhe rajonet po marrin prej tyre, pa përfshirë dëmin në mjedis dhe koston e mundësive të humbura në tokat më të çmuara të vendit.

Nga viti 2016 deri në vitin 2026, Komiteti i Investimeve Strategjike u dha rreth 55 subjekteve statusin e investitorit strategjik, nga të cilat 27 ushtrojnë aktivitet në fushën e turizmit, shumica në Qarkun e Vlorës.

Ky qark është shembulli më tipik se si qindra hektarë tokë shtetërore dhe miliarda euro nga buxheti u vunë në dispozicion të investitorëve strategjikë në turizëm. Shumë prej këtyre investimeve, në vend të shërbimeve të mirëfillta turistike, rezultuan në vila luksi, të cilat shpesh janë cilësuar si objekte për pastrimin e parave, etj.

Sipas të dhënave të përpunuara nga vendimet e Komitetit të Investimeve Strategjike, për zonën nga Vlora në Ksamil, KIS-i ka miratuar që nga viti 2016 të paktën 20 vendime për projekte turistike me status strategjik, me vlerë të premtuar investimesh që u afrohet 2.4 miliardë eurove dhe 7200 vende pune të pritshme.

PĂ«r tĂ« mbĂ«shtetur zhvillimin e kĂ«tyre investimeve, qeveria ka kanalizuar njĂ« pjesĂ« tĂ« madhe tĂ« investimeve publike nĂ« Qarkun e VlorĂ«s. TĂ« dhĂ«nat zyrtare nga Thesari i MinistrisĂ« sĂ« Financave mbi investimet publike tregojnĂ« se, gjatĂ« periudhĂ«s 2016–2026, Vlora ishte ndĂ«r qarqet mĂ« tĂ« financuara.

Rreth 143 miliardĂ« lekĂ« investime publike tĂ« matshme nĂ« dhjetĂ« vjet pĂ«rfshijnĂ« Tunelin e LlogorasĂ«, bypass-in e VlorĂ«s, rrugĂ«n Palasë–DhĂ«rmi, shĂ«titoret, linjat e energjisĂ« dhe ujĂ«sjellĂ«s-kanalizimet e zonave turistike.

Pothuajse çdo vit që nga viti 2016, Vlora mori financime rreth dy herë më të larta se mesatarja kombëtare, por, siç tregojnë të dhënat zyrtare, qarku mbetet me treguesit më të përkeqësuar të punësimit, teksa pesha e Vlorës në totalin e ndërmarrjeve në shkallë vendi pësoi rënie në 2025, në raport me 2015.

Neritan Sejamini, analist i çështjeve ekonomike, tha se i gjithë modeli i investimeve strategjike, si në kuadrin ligjor, ashtu edhe gjatë zbatimit, ishte një instrument klientelist për tjetërsimin e pasurive dhe fondeve publike në favor të klientëve të zakonshëm të qeverisë, duke shmangur ligjet e prokurimit publik, të ankandit, të koncesioneve dhe një sërë ligjesh të tjera që rregullojnë vendimmarrjen publike.

“Tani kemi plot prova pĂ«r qĂ«llimin e vĂ«rtetĂ« tĂ« investimeve strategjike dhe nuk ka se si ekonomia tĂ« ketĂ« pĂ«rfitime, por ndĂ«rkohĂ« kostot janĂ« tĂ« pamatshme, pasi transferohen nĂ« breza”, tha ai.

 

“New Born”, investimi i parĂ« strategjik

NĂ« korrik tĂ« vitit 2016, njĂ« sipĂ«rfaqe prej 187 mijĂ« metrash katrorĂ« nĂ« Hamallaj u bĂ« projekti i parĂ« qĂ« mori statusin e investimit strategjik nĂ« ShqipĂ«ri. “New Born”, i njohur sot si “Vala Mar Residences”, u miratua si njĂ« kompleks turistik qĂ« parashikonte 250 vende pune gjatĂ« ndĂ«rtimit dhe 80 tĂ« punĂ«suar nĂ« fazĂ«n e operimit.

Projekti rezultoi në një lagje private me vila, ndërsa pronat u shitën tek individët.

Statusi strategjik iu dha projektit në vitin 2016, për një periudhë katërvjeçare. Përveç procedurave të përshpejtuara administrative, projekti përfitoi asistencë për furnizimin me ujë dhe energji elektrike, si dhe të drejtën e përdorimit të rreth 70 mijë metrave katrorë të bregut të detit. Përdorimi i vijës bregdetare u miratua për një afat 20-vjeçar.

Zhvillimi i investimit të parë strategjik u përqendrua vetëm te njësitë rezidenciale të destinuara për shitje. Sipas të dhënave të publikuara për kompleksin, sipërfaqja e ndërtimit arrin në rreth 66,500 metra katrorë dhe përbëhet kryesisht nga vila dhe apartamente me tipologji të ndryshme.

Ky model u bĂ« mĂ« i dukshĂ«m me projektin pasues “Vala Mar II”. Komiteti i Investimeve Strategjike e refuzoi propozimin, duke argumentuar se projekti nuk pĂ«rmbante struktura akomoduese nĂ« pĂ«rputhje me kĂ«rkesat e legjislacionit pĂ«r turizmin. Refuzimi nxori nĂ« pah boshllĂ«kun qĂ« kishte shoqĂ«ruar projektet e para, marrjen e statusit tĂ« investimit turistik pa njĂ« detyrim tĂ« qartĂ« pĂ«r ndĂ«rtimin e hotelit.

Kuadri ligjor u shtrëngua më pas. Ndryshimet e miratuara në vitin 2017 përcaktuan statusin e posaçëm për strukturat akomoduese me katër ose pesë yje dhe rritën kriteret për vlerën e investimit.

Sot, për të përfituar këtë status, investimi duhet të jetë 50 milionë euro për statusin e veçantë. Struktura duhet gjithashtu të menaxhohet nga një operator ose markë hoteliere e njohur ndërkombëtarisht.

Por, edhe pas këtyre ndryshimeve, tregu ka zhvilluar një model tjetër. Projektet ndahen në disa faza. Në fillim ndërtohen vilat dhe apartamentet, të cilat mund të shiten që në fazën e ndërtimit. Paratë e blerësve sigurojnë likuiditet të menjëhershëm dhe financojnë vijimin e kompleksit, duke reduktuar kapitalin që duhet të vendosë vetë zhvilluesi.

Hoteli kërkon një investim të madh fillestar, personel, menaxhim profesional dhe disa vite për të rikuperuar kapitalin. Për këtë arsye, ai vendoset zakonisht në fund të masterplanit, duke i shkaktuar humbje në kohë zinxhirit që lidhet me turizmin.

Sot, vija bregdetare po mbushet me komplekse vilash dhe apartamentesh që funksionojnë kryesisht si prona të dyta, ndërsa strukturat hoteliere janë të rralla dhe të pakta dhe realizohen shumë vonë.

 

Investimet strategjike, në skaner

Qëllimi kryesor i ligjit për investimet strategjike, i cili u miratua në maj të vitit 2015, afati i të cilit u shty edhe 6 herë të tjera, ishte nxitja e zhvillimit ekonomik përmes tërheqjes së investimeve të mëdha, duke u ofruar atyre procedura të përshpejtuara dhe lehtësi administrative. Në këmbim, ky mekanizëm synonte rritjen e punësimit, përmirësimin e infrastrukturës dhe ndikimin pozitiv në rritjen e qëndrueshme të vendit.

Ligji për Investimet Strategjike kërkon që investitori të realizojë një vlerë prej 5 milionë eurosh (procedurë e asistuar) ose 30 milionë eurosh (procedurë e veçantë) për të përfituar lehtësi shtetërore. Paralelisht, investitori duhet të krijojë minimalisht 80 ose 220 vende të reja pune, në varësi të kategorisë së procedurës së ndjekur.

Bazuar në ligj, shteti garanton aksesin në infrastrukturë dhe mbështetje administrative, ndërsa investitori detyrohet të respektojë afatet dhe standardet mjedisore, si dhe të përmbushë treguesit e punësimit.

Lista e investimeve që kanë përfituar statusin e investitorit strategjik tregon orientim të fortë të politikës së mbështetjes shtetërore drejt turizmit, zhvillimit të pronave dhe projekteve të mëdha bregdetare.

Industria, bujqësia dhe energjia zënë një pjesë më të kufizuar në numrin e projekteve, megjithëse disa prej tyre kanë ndikim më të madh në punësim ose kërkojnë kapital shumë më të lartë.

Që nga viti 2016, të paktën 55 subjekte morën statusin e investitorit strategjik; për arsye të ndryshme, disa prej tyre dështuan ta zhvillonin projektin. Të gjitha vendimet që shpallën investitorët strategjikë kanë deklaruar një vlerë të përgjithshme investimi rreth 8.83 miliardë euro dhe 46,566 vende pune.

 

Turizmi dominon në portofolin e investimeve strategjike

Turizmi, hoteleria, resortet, marinat dhe zhvillimi i pronave turistike përbëjnë pjesën dërrmuese të projekteve. Në këtë kategori përfshihen 39 nga 55 projektet strategjike, ose rreth 70% e portofolit.

Shuma nominale e investimeve turistike dhe të pasurive të paluajtshme arrin në rreth 6.31 miliardë, afërsisht 71% e vlerës totale të investimeve strategjike. Këto projekte parashikojnë rreth 24,257 vende pune, ose 52% të punësimit të përgjithshëm të deklaruar.

Pesha e turizmit lidhet kryesisht me projektet e mĂ«dha bregdetare, si “DurrĂ«s Yachts & Marina”, resorti turistik nĂ« ishullin e Sazanit, “Marina Hills”, “LĂ«kurĂ«si”, “Green Coast”, “Marina di Valona”, “Delta Falaise”, “San Pietro” dhe “Kep Merli Eco Resort”.

Statusi strategjik është përdorur në masë të madhe për projekte që ndërthurin hotelerinë me ndërtimin e rezidencave, vilave, marinave dhe zonave të mëdha të zhvillimit. Në të shumtën e rasteve nuk bëhet fjalë vetëm për investime në kapacitete akomoduese, por për projekte komplekse të zhvillimit të pronës.

Megjithëse turizmi është sektori me numrin më të madh të vendeve të punës, raporti mes kapitalit dhe punësimit është dukshëm më i lartë se në industri, tregti apo bujqësi.

PĂ«r projektet turistike, mesatarisht investohen 257 mijĂ« euro pĂ«r çdo vend pune tĂ« planifikuar. Ky raport ndikohet ndjeshĂ«m nga projektet me vlera tĂ« mĂ«dha investimi dhe numĂ«r relativisht tĂ« kufizuar punonjĂ«sish, si “LĂ«kurĂ«si”, projekti nĂ« Sazan, “Marina Hills” dhe “Omnix Albania”.

 

Zonat ekonomike dhe industria krijojnë më shumë punësim

Industria, prodhimi dhe zonat e zhvillimit ekonomik përfaqësohen nga gjashtë projekte në portofolin e investimeve strategjike, por ndikimi i tyre i deklaruar në punësim është më i madh, edhe pse pjesa më e madhe e këtyre projekteve dështuan të realizohen.

Kjo kategori pĂ«rfshin zonĂ«n TEDA tĂ« VlorĂ«s, TEDA TiranĂ«, TEDA Prrenjas, “Vertigo Free Zone – DurrĂ«s Industrial Park”, fabrikĂ«n e sistemeve elektrike pĂ«r automjete “Jura” dhe “Albpanel”.

Së bashku, këto projekte parashikojnë rreth 16,916 vende pune, ose më shumë se 36% të punësimit të përgjithshëm të listuar. Vlera e investimeve të raportuara arrin në rreth 342 milionë euro, pa përfshirë TEDA Tiranë.

Kjo kategori ka raportin më të ulët ndërmjet investimit dhe vendeve të punës. Investimi mesatar është rreth 28,700 euro për çdo vend pune.

Fabrika e pjesĂ«ve automotive “Jura” paraqitet si projekt me intensitet tĂ« lartĂ« punĂ«simi, me 516 vende pune dhe njĂ« investim prej 6.46 milionĂ« eurosh, ose rreth 12,500 euro pĂ«r vend pune.

“Vertigo Free Zone” parashikon 500 vende pune kundrejt njĂ« investimi prej 15.66 milionĂ« eurosh, ose rreth 31,300 euro pĂ«r çdo vend pune.

Të dhënat tregojnë se zonat ekonomike dhe investimet prodhuese kanë potencial më të madh punësimi në raport me kapitalin e angazhuar. Megjithatë, një pjesë e madhe e vendeve të punës mbetet e lidhur me objektiva të deklaruara dhe jo domosdoshmërisht me punësimin e realizuar.

 

Energjia, shumë kapital dhe pak punësim i drejtpërdrejtë

Në energji identifikohen katër projekte në listën e investimeve strategjike, me vlerë investimi prej rreth 1.92 miliardë eurosh. Kjo e bën energjinë sektorin e dytë për nga vlera e kapitalit, pas turizmit.

Projektet kryesore qĂ« morĂ«n statusin strategjik janĂ« parku diellor 190 MW dhe parku me erĂ« 636 MW nĂ« TropojĂ«, me njĂ« investim tĂ« deklaruar prej 1.2 miliardĂ« eurosh, “Gas Power Plant Korça” me 349.7 milionĂ« euro, “Biopower Green Energy” me 244 milionĂ« euro dhe “Kirac Green Energy”, rreth 130 milionĂ« euro.

Për projektin e Tropojës nuk është deklaruar numri i vendeve të punës. Tre projektet e tjera parashikojnë së bashku vetëm 597 vende pune.

Për tre projektet energjetike, që kanë të dhëna të plota, rezulton mesatarisht rreth 1.21 milionë euro investim për çdo vend pune. Ky është raporti më i lartë ndërmjet sektorëve dhe pasqyron natyrën intensive në kapital të prodhimit të energjisë.

“Gas Power Plant Korça” raportoi njĂ« investim prej 349.7 milionĂ« euro dhe vetĂ«m 123 vende pune, ose rreth 2.8 milionĂ« euro pĂ«r njĂ« vend pune. “Kirac Green Energy” arrin nĂ« rreth 1.05 milionĂ« euro pĂ«r vend pune, ndĂ«rsa “Biopower Green Energy” nĂ« rreth 697 mijĂ« euro pĂ«r njĂ« tĂ« punĂ«suar.

Këto projekte mund të kishin rëndësi strategjike për kapacitetet energjetike, sigurinë e furnizimit ose diversifikimin e burimeve, por ndikimi i tyre i drejtpërdrejtë në punësim është i kufizuar.

 

Bujqësia dhe agroturizmi, me efikasitet më të lartë punësimi

Bujqësia dhe agroturizmi përfaqësohen nga pesë projekte në listën e investimeve strategjike me investime të deklaruara prej rreth 42.9 milionë eurosh dhe 796 vende pune.

NĂ« kĂ«tĂ« grup pĂ«rfshihen ndĂ«rtimi i vreshtit, kantinĂ«s dhe agroturizmit, projekti “ZagroturizĂ«m”, kompleksi i turizmit rural nĂ« LajthizĂ«, plantacioni me shegĂ«, goji berry dhe avokado, si dhe “Agrocon Albania”.

Mesatarisht, këto projekte kërkojnë rreth 53,900 euro investim për çdo vend pune. Raporti është dukshëm më i ulët se në turizmin bregdetar dhe në energji.

Projekti i “plantacionit me shegĂ«, goji berry dhe avokado” paraqet njĂ« nga raportet mĂ« tĂ« favorshme, me 6.63 milionĂ« investim dhe 365 vende pune, ose rreth 18,200 euro pĂ«r vend pune.

Megjithatë, pesha e bujqësisë në portofolin e përgjithshëm të investimeve strategjike mbetet shumë e ulët. Ajo përfaqëson më pak se 1% të vlerës nominale të investimeve dhe vetëm rreth 1.7% të vendeve të punës.

 

Vlora kryeson sipas numrit të projekteve

Sipas vendndodhjeve që mund të identifikohen nga emërtimet dhe të dhënat e tabelës, Qarku i Vlorës ka përqendrimin më të madh të investimeve strategjike.

Në Qarkun e Vlorës identifikohen të paktën 24 projekte, ose rreth 40% e projekteve totale, prej të cilave 20 janë në turizëm.

NĂ« kĂ«tĂ« qark pĂ«rfshihen investimi nĂ« ishullin e Sazanit, TEDA VlorĂ«, “LĂ«kurĂ«si”, “Marina di Valona”, “Green Coast”, “Pashaliman Laguna Eco Resort”, “Kep Merli”, “Manastir Resort”, “Dreamades Luxury Suites” dhe disa projekte tĂ« tjera turistike.

Vlora nuk kryeson vetëm për nga numri i projekteve, por paraqet edhe një kombinim mes investimeve turistike dhe projekteve që premtojnë punësim masiv. Megjithatë, pjesa më e madhe e projekteve mbetet e lidhur me bregdetin dhe zhvillimin e pronës.

Projekti TEDA Vlorë, një park industrial, parashikon ndikim të madh në punësimin e qarkut, me 10 mijë vende pune të deklaruara. Pa këtë projekt, ndikimi i investimeve turistike në punësim do të ishte shumë më i kufizuar.

 

Durrësi mbështetet te një megaprojekt

Në Qarkun e Durrësit identifikohen katër projekte me rreth 2.25 miliardë euro investime strategjike dhe 13,300 vende pune.

Pesha e DurrĂ«sit lidhet pothuajse tĂ«rĂ«sisht me projektin “DurrĂ«s Yachts & Marina”, pĂ«r tĂ« cilin deklarohet njĂ« investim prej rreth 2.08 miliardĂ« euro dhe 12 mijĂ« vende pune.

NĂ« DurrĂ«s pĂ«rfshihen gjithashtu “San Pietro” dhe “Vertigo Free Zone – DurrĂ«s Industrial Park”.

Ndryshe nga Vlora, ku investimet janë të shpërndara mes një numri më të madh projektesh, portofoli i Durrësit është shumë i përqendruar. Vetëm projekti i marinës përbën rreth 93% të vlerës së investimeve të identifikuara në qark dhe 90% të vendeve të punës.

 

Tirana, më pak kapital i raportuar, por punësim i lartë

NĂ« TiranĂ« identifikohen tre projekte TEDA TiranĂ«, “Tirana City Center”, i cili konsiderohet i dĂ«shtuar dhe “Dajti Express Resort”.

KĂ«to projekte parashikojnĂ« sĂ« bashku 6,584 vende pune. VetĂ«m TEDA TiranĂ« parashikon 5 mijĂ« vende pune, ndĂ«rsa “Tirana City Center”, 1,500. Kjo e bĂ«n TiranĂ«n qarkun e tretĂ« pĂ«r nga punĂ«simi i deklaruar, pas VlorĂ«s dhe DurrĂ«sit, pavarĂ«sisht numrit tĂ« kufizuar tĂ« projekteve. “Tirana City Center” ka dĂ«shtuar tĂ« zhvillohet.

 

Korça dhe Kukësi dominohen nga energjia

NĂ« Korçë identifikohen leje pĂ«r projekte me investime prej rreth 367.8 milionĂ« euro dhe vetĂ«m 217 vende pune. Pjesa kryesore i pĂ«rket “Gas Power Plant Korça”, ndĂ«rsa projekti tjetĂ«r Ă«shtĂ« “Green House Korça Resort”.

Në Kukës, investimi kryesor është parku diellor dhe me erë në Tropojë, me vlerë 1.2 miliardë euro. Për këtë projekt nuk është deklaruar punësimi, ndaj ndikimi i tij në tregun lokal nuk është i përcaktuar.

NĂ« Elbasan identifikohet TEDA Prrenjas, me njĂ« investim prej 205 milionĂ« dollarĂ«sh dhe 600 vende pune. NĂ« ShkodĂ«r identifikohen dy projekte, me 25.1 milionĂ« euro investime dhe 290 vende pune, ndĂ«rsa nĂ« GjirokastĂ«r, projekti “Gerhoti Village” ka njĂ« investim prej 60 milionĂ« eurosh.

 

Tre megaprojekte mbajnë mbi gjysmën e investimeve

Lejet për investimet strategjike karakterizohen nga një përqendrim shumë i lartë financiar.

VetĂ«m tre projekte kanĂ« njĂ« vlerĂ« mĂ« tĂ« madhe se 500 milionĂ« euro, “DurrĂ«s Yachts & Marina”, resorti nĂ« ishullin e Sazanit dhe parku diellor e me erĂ« nĂ« TropojĂ«. SĂ« bashku, ato kanĂ« njĂ« vlerĂ« nominale prej rreth 4.68 miliardĂ« eurosh, ose 53% tĂ« shumĂ«s sĂ« pĂ«rgjithshme tĂ« investimeve strategjike.

Në anën tjetër, 10 projekte kanë vlerë më të ulët se 10 milionë euro. Ato përfaqësojnë vetëm rreth 58.7 milionë euro investime, por parashikojnë 1,658 vende pune.

Pesëmbëdhjetë projekte kanë investime nga 10 deri në 50 milionë euro, me 4,065 vende pune. Trembëdhjetë projekte janë në intervalin 50-100 milionë euro dhe parashikojnë 4,044 vende pune.

 

 

 

LEXONI EDHE:

Rasti i Vlorës, investimet strategjike përfituan më shumë sesa dhanë

Nga tjetërsimi i tokës te fundosja e godinave, hijet mbi investimet strategjike

Investimet strategjike, modeli ku fiton investitori, jo ekonomia

7 projektet strategjike që kanë dështuar ose janë bllokuar

E ardhmja e investimeve, përtej modelit të ndërtimit dhe shërbimeve me produktivitet të ulët

The post Bilanci i hidhur i investimeve strategjike appeared first on Revista Monitor.

  •  
  • ↗
↗

Rasti i Vlorës, investimet strategjike përfituan më shumë sesa dhanë

✇Revista Monitor
By: Mira Leka

Në vitet e fundit, Vlora është shndërruar në një nga qarqet me përqendrimin më të madh të investimeve publike në vend.

Rrugët e reja, tunelet, shëtitoret, ujësjellësit, kanalizimet, rrjetet elektrike dhe infrastruktura mbështetëse për turizmin janë pjesë e mbështetjes për 20 projektet strategjike që u miratuan në këtë qark në fushën e turizmit.

Të dhënat zyrtare të përpunuara nga Komiteti i Investimeve Strategjike tregojnë se 20 investitorët strategjikë në sektorin e turizmit në Qarkun e Vlorës morën rreth 1000 hektarë tokë shtetërore me koncesion ose me çmimin simbolik 1 euro, në zonat më të bukura të Rivierës së Jugut.

Të dhënat nga agjencitë e pasurive të paluajtshme tregojnë se tokat që prekin bregun e detit kanë një çmim mesatar prej 300 eurosh për metër katror. Vlera e tokës shtetërore të vënë në dispozicion të resorteve i kalon 3 miliardë eurot, ndërkohë që qindra milionë euro u investuan nga buxheti i shtetit dhe taksapaguesit.

GjatĂ« periudhĂ«s 2016–2025, qeveria financoi nga buxheti i shtetit 1,1 miliardĂ« euro pĂ«r infrastrukturĂ«n mbĂ«shtetĂ«se tĂ« investimeve strategjike, si ujĂ«sjellĂ«s, kanalizime, linja energjie, rrugĂ« dhe projekte tĂ« Rilindjes Urbane, nga rreth 1.5 miliardĂ« euro investime totale pĂ«r qarkun nĂ« kĂ«tĂ« periudhĂ«.

Shpenzimet e drejtpërdrejta publike, në formën e tokës dhe të investimeve nga buxheti në Qarkun e Vlorës që u shërbejnë investimeve strategjike, tejkalojnë 4 miliardë euro. Ndërsa vlera e investimeve të premtuara nga investitorët strategjikë, duke përfshirë edhe projektin e Sazanit në Vlorë, është 2,4 miliardë euro, teksa premtohet hapja e 7194 vendeve të punës. Bazuar vetëm në dokumentet pa analizuar ecurinë në realitet të këtyre projekteve, investitorët strategjike në këtë qark kanë përfituar më shumë asete publike se sa vlera e investimeve që ato kanë deklaruar në planet e tyre të biznesit.

Dhjetë vjet pasi investimi i parë strategjik në zonën e Palasës mori lejen, shihet se ajo që shteti ka vënë në dispozicion ka qenë më e lartë se përfitimet që pati ekonomia kombëtare dhe, sidomos, ajo lokale.

 

Burimi: INSTAT

 

 

Investimi dhe përfitimi

Shpenzimet e drejtpërdrejta publike, në formën e tokës dhe të investimeve nga buxheti në Qarkun e Vlorës që u shërbejnë investimeve strategjike, tejkalojnë 4 miliardë euro. Ndërsa vlera e investimeve të premtuara nga investitorët strategjikë, duke përfshirë edhe projektin e Sazanit në Vlorë, është 2,4 miliardë euro, teksa premtohet hapja e 7194 vendeve të punës. Bazuar vetëm në dokumentet pa analizuar ecurinë në realitet të këtyre projekteve, investitorët strategjike në këtë qark kanë përfituar më shumë asete publike se sa vlera e investimeve që ato kanë deklaruar në planet e tyre të biznesit.

 

Burimi: INSTAT

 

Punësimi përkeqësohet në Vlorë

Disa prej investimeve strategjike, si “Vlora Marina”, “Green Coast”, “Kep Merli” etj., tashmĂ« kanĂ« pĂ«rfunduar dhe kanĂ« nisur aktivitetin, por treguesit e punĂ«simit nĂ« qytetin bregdetar nuk janĂ« pĂ«rmirĂ«suar; pĂ«rkundrazi, shĂ«nuan pĂ«rkeqĂ«sim vitin e kaluar.

Sipas të dhënave zyrtare të INSTAT-it, në vitin 2025, Vlora kishte një shkallë pjesëmarrjeje në forcat e punës prej vetëm 59,2%, niveli i dytë më i ulët ndër 12 qarqet e vendit. Në të njëjtën kohë, shkalla e inaktivitetit në Vlorë arrinte në 40,8%, duke qenë e dyta më e lartë në vend.

Pavarësisht volumit të madh të investimeve, një pjesë e konsiderueshme e popullsisë mbetet jashtë tregut të punës. Edhe papunësia mbeti relativisht e lartë. Në vitin 2025, shkalla e papunësisë në Vlorë ishte 10,4%, më e lartë se në Tiranë, Durrës, Shkodër, Berat, Fier dhe Gjirokastër.

Vlora renditet e gjashta ndër qarqet e vendit për papunësinë më të lartë.

Përkundrazi, Vlora shënoi përkeqësim të punësimit edhe në raport me vetveten. Në vitin 2019, pjesëmarrja në forcat e punës ishte 66%, ndërsa në vitin 2025 ky tregues ra në 60%.

Irida Vela, eksperte në burimet njerëzore, e cila prej vitesh punëson të huaj në Shqipëri, kryesisht për resortet turistike, tha se strukturat e reja hoteliere të vëna në funksion gjatë dy viteve të fundit në Qarkun e Vlorës, e kanë 75% të stafit të huaj. Ajo tha se stafi i huaj është i pranishëm që nga punët elementare deri te menaxhimi.

Resortet parapëlqejnë të punojnë me staf të huaj, me kontrata të sigurta, për të ofruar shërbime të standardizuara, tha ajo.

Megjithëse qeveria i përqendroi investimet publike dhe ato private në Vlorë gjatë 10-vjeçarit të fundit, popullsia e qarkut shënoi rënie me 17%, edhe pse ky rajon kishte kaluar valë të forta të emigracionit të hershëm në vitet 1991 dhe 1997.

Disa nga shembujt më të mirë në turizëm për shërbimin gjatë gjithë sezonit, me oferta me gjithçka të përfshirë dhe kontrata afatgjata, janë resorte që nuk e kanë statusin e investitorit strategjik.

Përveç punësimit, Vlora nuk ka parë as rritje të ndjeshme të numrit të bizneseve aktive, në raport me qarqet e tjera, duke bërë që efekti multiplikativ i investimeve publike dhe private të mos ketë ndikuar masivisht në zinxhirët e tjerë të ekonomisë.

Të dhënat zyrtare të INSTAT-it tregojnë se, në vitin 2025, Qarku i Vlorës kishte 8.2% të bizneseve aktive në rang vendi, ndërsa në vitin 2015 kishte 8.6% të totalit të bizneseve aktive.

 

 

Investimet publike për Vlorën, shumë për infrastrukturën, pak për arsimin

Struktura e investimeve publike tregon se pjesa dërrmuese e fondeve në Qarkun e Vlorës është përqendruar në infrastrukturën fizike dhe në projektet që mbështesin zhvillimin e bregdetit të Vlorës. Në 10 vitet e fundit, deri në vitin 2026, infrastruktura rrugore përfitoi rreth 59 miliardë lekë, ose 42,7% të së gjithë shumës.

Projekti më i madh është ndërtimi i Tunelit të Llogorasë, me vlerë prej 20 miliardë lekësh. Vetëm ky projekt përfaqëson rreth 14,5% të të gjitha investimeve të evidentuara në qark.

Investime tĂ« tjera tĂ« mĂ«dha janĂ« rikonstruksioni i RrugĂ«s sĂ« Lumit tĂ« VlorĂ«s, me 10,49 miliardĂ« lekĂ«, bypass-i i VlorĂ«s, me 6,92 miliardĂ« lekĂ«, dhe aksi Orikum–Dukat, i realizuar pĂ«rmes njĂ« kontrate koncesionare, me rreth 6,73 miliardĂ« lekĂ«.

Gjithashtu rruga Palasë–DhĂ«rmi, aksi Vlorë–Orikum, lidhja e SelenicĂ«s me autostradĂ«n dhe infrastruktura rrugore qĂ« do tĂ« lidhĂ« Aeroportin NdĂ«rkombĂ«tar tĂ« VlorĂ«s me rrjetin kryesor rrugor. Pas rrugĂ«ve, zĂ«ri i dytĂ« mĂ« i madh Ă«shtĂ« infrastruktura e ujĂ«sjellĂ«s-kanalizimeve, me 22,6 miliardĂ« lekĂ«, ose 16,4% tĂ« totalit tĂ« investimeve nĂ« kĂ«tĂ« qark.

Projektet kryesore lidhen me rrjetin e VlorĂ«s, impiantin e trajtimit tĂ« ujĂ«rave tĂ« zeza, furnizimin me ujĂ« tĂ« zonave Radhimë–Orikum–HimarĂ« dhe rrjetet e SarandĂ«s e Ksamilit. Rreth 17,2 miliardĂ« lekĂ«, ose 12,5% e totalit, janĂ« orientuar drejt projekteve tĂ« “Rilindjes Urbane”.

Në këtë kategori përfshihen Lungomare 1 dhe 2, rikualifikimi i shëtitores së Sarandës dhe Ksamilit, restaurimi i qendrës historike të Vlorës dhe ndërhyrjet në Himarë e Dhërmi.

Në total, rrugët, ujësjellës-kanalizimet, ndërhyrjet urbane, energjia, infrastruktura lokale dhe mbështetja për transportin detar e ajror kanë marrë rreth 124,8 miliardë lekë. Kjo shumë përfaqëson mbi 90% të të gjithë portofolit të investimeve gjatë 10 viteve në Vlorë. Përqendrimi tregon se përparësi ka qenë krijimi i infrastrukturës që lehtëson zhvillimin turistik, ndërtimin dhe rritjen e vlerës së pronave në zonat bregdetare.

Ndryshe nga infrastruktura fizike, sektorët që ndikojnë drejtpërdrejt në kapitalin njerëzor dhe në cilësinë afatgjatë të punësimit kanë marrë një pjesë shumë më të vogël të fondeve. Për arsimin dhe kulturën u dhanë 4,4 miliardë lekë, ndërsa për shëndetësinë vetëm 1,2 miliardë lekë.

Të dy sektorët së bashku përfaqësojnë rreth 4,1% të vlerës totale të investimeve. Për bujqësinë dhe mjedisin janë orientuar 7,6 miliardë lekë, kryesisht për infrastrukturën ujitëse dhe kulluese, mbrojtjen e Vjosës dhe Shushicës, si dhe landfillin rajonal të Sherishtës.

Kjo strukturë e shpenzimeve publike në Vlorë evidenton një çekuilibër ndërmjet investimeve që rrisin vlerën fizike dhe turistike të territorit dhe atyre që mund të forcojnë aftësitë e fuqisë punëtore, shërbimet publike dhe sektorët prodhues vendas.

Kombinimi i një fature investimesh publike dhe private prej rreth 4 miliardë eurosh me pjesëmarrjen e ulët në forcat e punës dhe inaktivitetin e lartë tregon se ndikimi i investimeve në mirëqenien dhe punësimin lokal mbetet më i kufizuar nga sa sugjeron transformimi fizik i territorit.

Sfida pĂ«r VlorĂ«n nuk Ă«shtĂ« mĂ« vetĂ«m tĂ« tĂ«rheqĂ« investime tĂ« tjera, por t’i lidhĂ« ato mĂ« fort me bizneset vendase, arsimin profesional, bujqĂ«sinĂ«, pĂ«rpunimin, shĂ«rbimet me vlerĂ« tĂ« shtuar dhe punĂ«simin gjatĂ« gjithĂ« vitit.

 

 

 

LEXONI EDHE

Bilanci i hidhur i investimeve strategjike

Nga tjetërsimi i tokës te fundosja e godinave, hijet mbi investimet strategjike

Investimet strategjike, modeli ku fiton investitori, jo ekonomia

7 projektet strategjike që kanë dështuar ose janë bllokuar

E ardhmja e investimeve, përtej modelit të ndërtimit dhe shërbimeve me produktivitet të ulët

 

The post Rasti i Vlorës, investimet strategjike përfituan më shumë sesa dhanë appeared first on Revista Monitor.

  •  
  • ↗
↗

Nga tjetërsimi i tokës te fundosja e godinave, hijet mbi investimet strategjike

✇Revista Monitor
By: Mira Leka

Portofoli i investimeve strategjike në Shqipëri është prezantuar ndër vite si një instrument për të tërhequr kapital, për të zhvilluar turizmin dhe për të krijuar vende të reja pune.

Por, krahas projekteve që kanë mbetur në letër dhe premtimeve për investime miliardëshe, disa prej tyre janë përfshirë në hetime penale, konflikte pronësie, polemika mjedisore apo probleme serioze teknike dhe moszbatim të kontratave, për sa u përket investimit, vendeve të punës dhe afateve.

Në disa projekte ka vendime gjykate dhe konfiskim të pasurive, ndërsa në të tjera bëhet fjalë për hetime ende të papërfunduara, sekuestrime të pronave të individëve, ankesa të pronarëve apo konstatime teknike që kërkojnë ndërhyrje.

Rasti mĂ« i rĂ«ndĂ«, ku paligjshmĂ«ria Ă«shtĂ« konfirmuar nga drejtĂ«sia, lidhet me projektin turistik strategjik “Dreamades Luxury Suites” nĂ« DhĂ«rmi. Hetimet zbuluan se njĂ« sipĂ«rfaqe toke shtetĂ«rore ishte regjistruar dhe kaluar nĂ« pronĂ«si private pĂ«rmes dokumenteve tĂ« falsifikuara, pĂ«rpara se t’i shitej shoqĂ«risĂ« sĂ« lidhur me zhvillimin e projektit.

Çështja pĂ«rfundoi me dĂ«nimin e ish-kryetarit tĂ« BashkisĂ« sĂ« HimarĂ«s, Jorgo Goro, dhe konfiskimin e rreth 10 mijĂ« metrave katrorĂ« tokĂ«, tĂ« cilat iu kthyen shtetit. DrejtĂ«sia shpalli tĂ« paligjshme skemĂ«n e tjetĂ«rsimit tĂ« tokĂ«s, por jo tĂ« gjithĂ« projektin turistik.

Probleme teknike janĂ« konstatuar edhe nĂ« “DurrĂ«s Yachts & Marina”. Inspektimet shtetĂ«rore kanĂ« konstatuar ulje tĂ« konsiderueshme tĂ« themeleve nĂ« dy prej godinave tĂ« kompleksit.

Në njërën prej tyre, ulja raportohej deri në 28 centimetra, ndërsa në tjetrën deri në 18 centimetra. Për ndërtesa shumëkatëshe që ndodheshin pranë përfundimit, përmasa e deformimit kërkoi ndërhyrje të specializuar, përforcim të themeleve dhe hartimin e një projekti teknik për stabilizimin e strukturave.

Rasti ngre pikëpyetje jo vetëm për mënyrën e zbatimit të punimeve, por edhe për cilësinë e studimeve gjeologjike, projektimit dhe mbikëqyrjes teknike në një investim me vlerë mbi 2 miliardë.

Edhe projekti i resortit turistik në ishullin e Sazanit përballet me një problem të veçantë teknik, sigurie dhe mjedisor. Për shkak të përdorimit të gjatë ushtarak të ishullit, në territor dhe në zonën detare përreth dyshohet se ka ende municione të pashpërthyera.

PikĂ«pyetje mjedisore dhe rregullatore janĂ« ngritur edhe pĂ«r “Manastir Resort”, pranĂ« zonĂ«s sĂ« Butrintit. NjĂ« pjesĂ« e territorit tĂ« projektit Ă«shtĂ« brenda kufijve tĂ« Parkut KombĂ«tar tĂ« Butrintit, ku ndĂ«rtimi ishte i kufizuar nga legjislacioni pĂ«r zonat e mbrojtura.

Autoritetet përgjegjëse për mbrojtjen e natyrës kishin kërkuar që në parcelat përkatëse të mos zhvilloheshin ndërtime për sa kohë ato ishin pjesë e parkut. Situata ndryshoi pas rishikimit të kufijve të zonës së mbrojtur, kur parcelat në fjalë mbetën jashtë parkut.

LigjĂ«risht, ndryshimi i kufijve i hapi rrugĂ« zhvillimit tĂ« projektit. Por mĂ«nyra dhe koha e ndryshimit krijuan polemika mbi faktin nĂ«se mbrojtja e territorit ishte dobĂ«suar pĂ«r t’i shĂ«rbyer njĂ« investimi strategjik.

NjĂ« ndĂ«rthurje edhe mĂ« e ndĂ«rlikuar e problemeve pronĂ«sore, mjedisore dhe tĂ« sigurisĂ« Ă«shtĂ« te “Pashaliman Laguna Eco Resort”.

Territori i propozuar për zhvillimin e resortit ndodhet pranë qytetit antik të Orikumit, zonës së mbrojtur të Kepit të Shëngjergjit dhe bazës ushtarake të Pashalimanit. Kjo ka ngritur shqetësime për mbivendosjen me trashëgiminë arkeologjike, kufijtë e zonave të mbrojtura dhe përdorimin e pronave me rëndësi për mbrojtjen kombëtare.

Në diskutim është përfshirë edhe heqja e disa territoreve nga plani i përhapjes së Forcave të Armatosura, si dhe dyshime publike për konflikt interesi në trajtimin administrativ të projektit.

Deri tani nuk ka një vendim përfundimtar gjyqësor që e shpall të paligjshëm resortin. Por grumbullimi i çështjeve që lidhen me pronën ushtarake, trashëgiminë kulturore dhe mbrojtjen e natyrës e bën atë një nga projektet më të debatueshme të listës së investimeve strategjike.

Konfliktet pronĂ«sore kanĂ« shoqĂ«ruar edhe projektin “Soleil & Sea”. NjĂ« pjesĂ« e territorit mbi tĂ« cilin Ă«shtĂ« zhvilluar investimi Ă«shtĂ« bĂ«rĂ« objekt i njĂ« beteje tĂ« gjatĂ« gjyqĂ«sore mes personave qĂ« pretendojnĂ« pronĂ«sinĂ«.

Një nga pretenduesit ka fituar të drejtat mbi pronën në një proces civil dhe më pas ka depozituar kallëzim penal, duke ngritur pretendime për falsifikim dokumentesh dhe ndërhyrje në regjistrimin e pasurisë.

Statusi është dhënë shpesh mbi bazën e shumës së premtuar të investimit dhe numrit të deklaruar të vendeve të punës, ndërsa verifikimi i pronësisë, ndikimit mjedisor, fizibilitetit teknik dhe realizimit faktik nuk ka funksionuar.

Statusi strategjik mbeti më shumë një privilegj administrativ sesa një garanci se projekti është ligjërisht, teknikisht dhe ekonomikisht i qëndrueshëm dhe me ndikim në ekonomi.

 

“DurrĂ«s Yachts & Marina”, pĂ«rfitimi privat nĂ« kurriz tĂ« faturĂ«s publike

Projekti “DurrĂ«s Yachts & Marina” Ă«shtĂ« rasti mĂ« i veçantĂ« i investimeve strategjike, jo vetĂ«m pĂ«r vlerĂ«n e investimit dhe emrin e investitorit, por edhe sepse po zhvillohet nĂ« territorin aktual tĂ« Portit tĂ« DurrĂ«sit, njĂ« nga asetet mĂ« strategjike tĂ« vendit, teksa qeveria ka dĂ«shtuar pĂ«r disa vite rresht tĂ« tenderojĂ« njĂ« investitor pĂ«r ndĂ«rtimin e Portit tĂ« Ri nĂ« Porto Romano.

NĂ« vitin 2022, Komiteti i Investimeve Strategjike i dha statusin e investitorit strategjik projektit “DurrĂ«s Yachts & Marina”, i cili zhvillohet nga kompania “DurrĂ«s Marina” sh.a., njĂ« ndĂ«rmarrje e krijuar si Partneritet Publik-Privat, ku shteti shqiptar zotĂ«ron 33% tĂ« aksioneve. Investitori kryesor privat pas kĂ«tij projekti Ă«shtĂ« Mohamed Alabbar, biznesmeni nga Emiratet e Bashkuara Arabe, i cili operon pĂ«rmes kompanisĂ« Eagle Hills Real Estate Development, nĂ« partneritet me shtetin shqiptar.

Sipas planit tĂ« biznesit, projekti “DurrĂ«s Yachts & Marina pritet tĂ« gjenerojĂ« rreth 3.2 miliardĂ« euro tĂ« ardhura nga shitjet dhe njĂ« fitim neto prej afro 854 milionĂ« eurosh. ShoqĂ«ria “DurrĂ«s Marina” Ă«shtĂ« krijuar si Partneritet Publik-Privat, ku investitori privat zotĂ«ron 67% tĂ« aksioneve dhe shteti shqiptar 33%.

Në këtë raport, pala shqiptare mund të përfitojë rreth 281 milionë euro, ndërsa investitorit privat i takojnë rreth 572 milionë euro.

Pjesa dërrmuese e të ardhurave pritet të vijë nga shitja e rreth 13 mijë apartamenteve. Projekti është kryesisht rezidencial. Rreth 93% e sipërfaqes së planifikuar parashikohet për banim dhe afërsisht 70% e të ardhurave nga shitja e apartamenteve. Hotelet me katër dhe pesë yje, njësitë tregtare dhe marina zënë një peshë më të vogël në modelin financiar.

MegjithĂ«se paraqitet si njĂ« investim me vlerĂ« mbi 2 miliardĂ« euro, “Eagle Hills” ka marrĂ« pĂ«rsipĂ«r tĂ« investojĂ« drejtpĂ«rdrejt nga kapitali i saj vetĂ«m 80 milionĂ« euro.

Një shumë e ngjashme pritet të sigurohet përmes kredive bankare, ndërsa pjesa kryesore e financimit, mbi 2 miliardë euro, do të vijë gradualisht nga parashitja e apartamenteve dhe njësive tregtare.

Bilancet e viteve 2023–2024 tregojnĂ« se ky model ka nisur tĂ« funksionojĂ«. ShoqĂ«ria kishte arkĂ«tuar rreth 4.17 miliardĂ« lekĂ«, ose afĂ«rsisht 42 milionĂ« euro, nĂ« formĂ«n e parapagimeve nga blerĂ«sit.

Në të njëjtën kohë, kapitali i investitorit privat ishte rreth 7 milionë euro, ndërsa kostot për tri godinat e para arritën rreth 35 milionë euro.

Vetë raportet financiare i cilësojnë parapagimet e klientëve si komponent të rëndësishëm të financimit.

Me një investim fillestar prej 80 milionë eurosh dhe një fitim të synuar prej rreth 572 milionë eurosh, norma e kthimit për investitorin privat llogaritet mbi 600%. Ky raport shpjegohet nga fakti se shteti vë në dispozicion tokën dhe lehtësitë fiskale, ndërsa një pjesë e madhe e ndërtimit financohet nga klientët përmes pagesave në avancë.

Shteti shqiptar nuk kontribuoi me para të gatshme në shoqëri, por me pronat publike në territorin e Portit të Durrësit, të drejtat mbi zonën, lehtësi administrative dhe përjashtime fiskale.

Projekti është përjashtuar nga taksa e ndikimit në infrastrukturë dhe nga kontributi për strehimin social.

Sipas relacionit për kontestimin e projektit të paraqitur në Gjykatën Kushtetuese, vlera e aseteve, lehtësive dhe kontributeve publike të lidhura me projektin arrin rreth 940.2 milionë euro.

Në këtë shumë përfshihen rreth 124 milionë euro vlerë e tokës publike, 400 milionë euro vlerë trualli, 84 milionë euro nga përjashtimi i taksës së ndikimit në infrastrukturë, 25 milionë euro për pastrimin e territorit, 8.2 milionë euro kosto kredie dhe 299 milionë euro kontribut në ndërtim.

Këto nuk janë pagesa buxhetore të menjëhershme, por pasuri dhe të ardhura të munguara dhe angazhime ekonomike të shtetit.

Por kostoja më e madhe publike ndodhet jashtë bilancit të shoqërisë së marinës. Shndërrimi i portit ekzistues në kompleks rezidencial dhe turistik kërkon zhvendosjen e aktivitetit tregtar në Porto Romano.

Faza e parë është tenderuar me fond limit 39.32 miliardë lekë pa TVSH, afërsisht 400 milionë euro, ndërsa kostoja totale e portit të ri parashikohet të kalojë 1.6 miliardë euro.

Ky investim do të financohet nga buxheti i shtetit. Ndërtimi i Porto Romanos është kushti që i hap rrugën lirimit të territorit aktual të Portit të Durrësit për projektin privat. Përfitimi i investitorit lidhet me zhvillimin e një prej zonave më të vlefshme të vendit, ndërsa fatura e infrastrukturës zëvendësuese mbetet publike.

Ndërtimi dhe shitja e njësive të marinës kanë avancuar, ndërsa procedurat për Porto Romanon janë anuluar më shumë se një herë.

Gara e rishpallur me pesë ofertues u mbyll pa kontratë, pasi operatori i vetëm i mbetur në fazën përfundimtare nuk paraqiti ofertë financiare. Porti i ri nuk ka hyrë ende në ndërtim sipas kalendarit fillestar.

Nëse aktiviteti portual vazhdon në Durrës, lirimi i hapësirave për fazat e ardhshme të marinës do të shtyhet dhe mund të lindin pretendime kontraktore.

Nëse qeveria e përshpejton projektin e ri me kosto më të lartë, diferenca do të rëndojë sërish mbi financat publike.

Kuota prej 33% i jep shtetit të drejtën të marrë pjesë në fitimet e ardhshme, por ky përfitim nuk është i garantuar.

Dividendi varet nga realizimi i fitimit, ritmi i shitjeve, kostot e deklaruara nga shoqëria dhe vendimet për shpërndarjen e tij, por ndërkohë toka, lehtësitë fiskale dhe infrastruktura zëvendësuese janë kontribute të menjëhershme të shtetit në investim.

“DurrĂ«s Yachts & Marina” po merr formĂ«n e njĂ« zhvillimi kryesisht rezidencial, tĂ« financuar nĂ« pjesĂ«n mĂ« tĂ« madhe nga parashitjet.

Përballë një fitimi të supozuar prej 281 milionë eurosh për palën shqiptare, vetëm vlera e aseteve dhe lehtësive publike të identifikuara në dokumentet e projektit arrin rreth 940 milionë euro, pa përfshirë koston e plotë të Porto Romanos.

Projekti po përballet me vështirësi në zbatim. Dy ndërtesa u fundosën rreth 15 centimetra vitin e fundit duke i dhënë projektit një imazh negativ në hapat e parë të zbatimit.

 

LEXONI EDHE

Bilanci i hidhur i investimeve strategjike

Rasti i Vlorës, investimet strategjike përfituan më shumë sesa dhanë

Investimet strategjike, modeli ku fiton investitori, jo ekonomia

7 projektet strategjike që kanë dështuar ose janë bllokuar

E ardhmja e investimeve, përtej modelit të ndërtimit dhe shërbimeve me produktivitet të ulët

 

The post Nga tjetërsimi i tokës te fundosja e godinave, hijet mbi investimet strategjike appeared first on Revista Monitor.

  •  
  • ↗
↗

Investimet strategjike, modeli ku fiton investitori, jo ekonomia

✇Revista Monitor
By: Mira Leka

Në resortet e mëdha të integruara në bregdet, shitja e vilave dhe apartamenteve nis zakonisht gjatë ndërtimit, ndonjëherë përpara përfundimit të godinave. Pagesat bëhen me këste dhe paratë e arkëtuara nga blerësit përdoren për të mbështetur ecurinë e projektit.

Investimet strategjike nĂ« turizĂ«m po zhvillohen gradualisht me fondet e klientĂ«ve qĂ« blejnĂ« apartamente ende tĂ« papĂ«rfunduara. “Vlora Marina”, “San Pietro”, “Kep Merli”, “DurrĂ«s Yachts Marina” dhe komplekse tĂ« tjera bregdetare, njĂ«sitĂ« rezidenciale janĂ« nxjerrĂ« nĂ« shitje gjatĂ« fazave tĂ« zhvillimit, madje edhe pĂ«r projekte pĂ«r tĂ« cilat ende nuk Ă«shtĂ« hapur gropa.

Tregu i vilave dhe apartamenteve u kthye në një nga burimet kryesore të të ardhurave të zhvilluesve, veçanërisht me rritjen e kërkesës nga blerësit e huaj dhe shqiptarët që jetojnë jashtë vendit.

Për zhvilluesin, modeli rezidencial është shumë tërheqës. Vilat dhe apartamentet shiten që në fazat e para të punimeve, duke kufizuar varësinë nga kreditë bankare dhe duke transferuar një pjesë të riskut te blerësit.

Pas shitjes së pronës, zhvilluesi realizon fitimin dhe nuk mban më të njëjtin risk afatgjatë që do të kishte nëse do ta administronte atë si hotel.

Në disa raste, ai mund të vazhdojë të përfitojë edhe nga tarifat e mirëmbajtjes, administrimit, qiradhënies dhe shërbimeve të resortit.

Hoteli ndjek një logjikë tjetër, pasi kërkon që investitori të angazhojë kapital të konsiderueshëm përpara hapjes dhe ta rikuperojë atë gradualisht përmes netëve të akomodimit, restoranteve dhe shërbimeve.

Kthimi është më i ngadaltë dhe varet nga sezonaliteti, menaxhimi, kostot e personelit dhe numri i turistëve. Kjo shpjegon pse zhvilluesit kanë pasur interes më të madh për të ndërtuar dhe për të shitur vila e apartamente, ndërsa strukturat hoteliere shpesh janë zhvilluar më vonë ose kanë zënë një pjesë më të vogël të projektit.

 

Ekonomia përfiton më shumë nga hoteli, jo nga vilat

Ajo që është më fitimprurëse për investitorin nuk është domosdoshmërisht edhe më produktivja për ekonominë. Vilat dhe apartamentet krijojnë punësim gjatë ndërtimit, kërkesë për materiale dhe të ardhura nga shitja. Por pas përfundimit, ndikimi i tyre mund të bjerë ndjeshëm, veçanërisht kur përdoren si banesa të dyta vetëm për disa javë në vit, tha Neritan Sejamini.

Një vilë e mbyllur gjatë pjesës më të madhe të vitit krijon pak vende pune të përhershme dhe pak konsum lokal. Ndërkohë, infrastruktura publike, përfshirë rrugët, energjinë, furnizimin me ujë, kanalizimet dhe pastrimin, duhet të ndërtohet dhe të mirëmbahet edhe për pronat që përdoren vetëm në sezon.

Në anën tjetër, hoteli krijon qarkullim të vazhdueshëm. Ai punëson recepsionistë, kuzhinierë, kamerierë, pastrues, teknikë dhe menaxherë. Blerjet e tij mbështesin bujqësinë, tregtinë, industrinë ushqimore, transportin dhe bizneset e vogla. Përfitimi shpërndahet në më shumë hallka të ekonomisë dhe përsëritet çdo vit.

Problemi i modelit aktual është se një projekt mund të marrë status strategjik dhe lehtësi si investim strategjik, ndërkohë që pjesa kryesore e tij funksionon ekonomikisht si zhvillim i pasurive të paluajtshme, siç ka ndodhur deri më tani.

Për një model më të balancuar, statusi i investimit turistik duhet të lidhet me tregues të matshëm, numrin e dhomave hoteliere, vendet e përhershme të punës, muajt e operimit gjatë vitit, tha z. Sejamini. Investimet strategjike, sipas tij, janë projekte ndërtimi dhe shitjeje pronash, ku kapitali qarkullon shpejt në favor të zhvilluesit, ndërsa përfitimi për ekonominë materializohet më shumë si kosto.

 

Vilat versus hotele, efektet në ekonomi

Shitja e një vile gjeneron të ardhura në momentin e transaksionit dhe aktivitet ekonomik gjatë ndërtimit. Por, pas shitjes, fluksi fiskal dobësohet.

Një hotel prodhon të ardhura fiskale çdo vit nga akomodimi, ushqimi, pijet, pagat, fitimi dhe shërbimet e tjera. Sa herë që një dhomë shitet, krijohet qarkullim i ri ekonomik.

Ky Ă«shtĂ« rasti i “Meliá”-s nĂ« “San Pietro”, nĂ« Gjirin e LalĂ«zit, ku tĂ« ardhurat vjetore kaluan 18 milionĂ« euro nĂ« vitin 2024 dhe hoteli i markĂ«s sĂ« njohur spanjolle tĂ« turizmit elitar ka rreth 470 dhoma.

Kostoja e mundësisë së humbur është diferenca mes një të ardhure të madhe, por të njëhershme nga shitja e pronës, dhe një rrjedhe më të vogël, por të përsëritur çdo vit nga aktiviteti hotelier.

Në një horizont 20 apo 30-vjeçar, një hotel mund të prodhojë qindra mijë net qëndrimi, miliona euro konsum dhe një fluks të vazhdueshëm tatimor. Vila, pasi shitet, mund të mos sjellë pothuajse asnjë të ardhur tjetër për ekonominë, nëse nuk përfshihet në një skemë qiradhënieje turistike.

 

Furnitorët vendas humbasin një treg të përhershëm

Hoteli nuk është një aktivitet i izoluar, pasi ai blen ushqime, pije, produkte higjiene, tekstile, mobilie, shërbime transporti, energji, mirëmbajtje dhe produkte bujqësore.

Një resort me peshë të madhe hoteliere mund të krijojë një treg të qëndrueshëm për fermerët, distributorët, lavanderitë, kompanitë e transportit, agjencitë turistike dhe bizneset e tjera lokale.

Një kompleks vilash nuk ka të njëjtën kërkesë të organizuar. Pronarët mund të blejnë në mënyrë individuale dhe sezonale, por konsumi është më i fragmentuar dhe më i ulët, thotë z. Sejamini. Kështu, zgjedhja e vilave në vend të hotelit nuk kufizon vetëm punësimin e drejtpërdrejtë, por edhe kërkesën për mallra dhe shërbime vendase.

Në këtë kuptim, kostoja e humbur nuk është vetëm hoteli që nuk u ndërtua, por edhe prodhimi bujqësor që nuk u shit, transporti që nuk u përdor, shërbimet që nuk u kontraktuan dhe bizneset lokale që nuk u zgjeruan.

 

Sezoni i shkurtër bëhet pjesë e modelit

Një tjetër kosto e mundësisë së humbur është zgjatja e sezonit turistik. Vilat e përdorura si banesa të dyta kanë tendencë të mbushen kryesisht gjatë verës. Në pjesën tjetër të vitit, kompleksi mund të ketë një numër shumë të vogël banorësh dhe konsumatorësh.

Hoteli ka më shumë interes të tërheqë klientë edhe jashtë sezonit, sepse duhet të mbulojë kostot e personelit, mirëmbajtjes dhe operimit. Ai investon në konferenca, evente, paketa mirëqenieje, gastronomi dhe aktivitete që mund të sjellin turistë edhe në pranverë, vjeshtë dhe dimër. Resortet që dominohen nga banesa të dyta krijojnë një territor me vlerë të lartë, por me aktivitet të ulët për pjesën më të madhe të vitit.

 

Infrastruktura publike përdoret nën kapacitet

Vilat dhe apartamentet kërkojnë rrugë, energji, ujësjellës, kanalizime, pastrim, ndriçim, mbrojtje nga zjarri dhe shërbime sigurie. Këto investime duhet të projektohen për periudhën e pikut, kur të gjithë pronarët dhe turistët mund të jenë të pranishëm njëkohësisht.

Por gjatë pjesës tjetër të vitit, infrastruktura përdoret vetëm pjesërisht.

Kjo krijon një raport joefikas mes kostos dhe përdorimit. Shteti dhe pushteti vendor duhet të sigurojnë kapacitete të mëdha për një territor që mund të jetë pothuajse bosh në pjesën më të madhe të vitit.

Një hotel gjithashtu kërkon infrastrukturë, por ka mundësi ta përdorë atë në mënyrë më të vazhdueshme, veçanërisht kur operon jashtë sezonit. Kostoja e mundësisë së humbur është pikërisht përdorimi jooptimal i investimeve publike. Kapitali publik mund të ishte orientuar drejt një aktiviteti që gjeneron më shumë konsum, punësim dhe taksa gjatë gjithë vitit.

 

Toka bregdetare humbet një përdorim alternativ

Toka bregdetare është një burim i kufizuar. Në vendin tonë, një territor i madh nga Velipoja në Ksamil po ndërtohet me vila dhe apartamente dhe përdorimi i tij është pothuajse i pakthyeshëm. Nuk bëhet fjalë vetëm për vlerën e tokës sot, por për potencialin ekonomik që ajo mund të prodhonte për dekada, thotë z. Sejamini.

Hoteli mund të ndryshojë operator, markë dhe koncept, por mbetet kapacitet prodhues për turizmin, ndërsa vila e shitur kalon në përdorim privat dhe nuk ka asnjë garanci se do të jetë pjesë e aktivitetit turistik. Për këtë arsye, një nga kostot më të mëdha të mundësisë së humbur është privatizimi ekonomik i territorit.

Toka që mund të prodhonte shërbime, punësim dhe eksporte turistike për shumë vite shndërrohet në pronë private me përdorim të kufizuar, duke humbur përfundimisht mundësitë e zhvillimeve alternativave më fitimprurëse për komunitetet.

Kostoja e mundësisë së humbur bëhet edhe më e rëndësishme kur projektet kanë përfituar status strategjik, procedura të përshpejtuara, tokë shtetërore, lehtësi fiskale apo mbështetje infrastrukturore.

Në rastin e investimeve tona strategjike, shteti ka përdorur burime dhe instrumente publike për të mbështetur projektet. Shembujt tregojnë se përfitimi i realizuar është më i vogël sesa ai që mund të ishte arritur nga i njëjti territor dhe investim.

PĂ«r kĂ«tĂ« arsye, çdo sipĂ«rfaqe e pĂ«rdorur pĂ«r vila nĂ« vend tĂ« hotelerisĂ« pĂ«rfaqĂ«son edhe njĂ« numĂ«r vendesh pune tĂ« pĂ«rhershme qĂ« ekonomia nuk i merr. Projektet strategjike, ku 76–80% e njĂ«sive janĂ« rezidenciale, krijojnĂ« mĂ« pak punĂ«sim tĂ« vazhdueshĂ«m sesa njĂ« projekt ku pesha kryesore do t’i takonte hotelerisĂ«.

 

Shembujt pozitivë për turizmin

“Fafa”, “Rafaelo” dhe “Meliá”, modelet ku hoteli mbetet motori i investimit

Debati mbi investimet strategjike në turizëm është përqendruar kryesisht te vlera e projekteve, sipërfaqet e tokës dhe numri i vilave e apartamenteve që parashikohen të ndërtohen. Përfitimi për ekonominë varet nga ajo që ndodh pasi përfundon ndërtimi, sa dhoma funksionojnë, sa turistë akomodohen, sa punonjës mbahen gjatë vitit dhe sa të ardhura krijohen në mënyrë të përsëritur.

NĂ« kĂ«tĂ« kĂ«ndvĂ«shtrim, “Fafa Resort”, “Rafaelo Resort” dhe “MeliĂĄ DurrĂ«s” pĂ«rfaqĂ«sojnĂ« tre shembuj pozitivĂ« tĂ« zhvillimit tĂ« turizmit hotelier. Dy tĂ« parĂ«t janĂ« rritur pa u mbĂ«shtetur te paketa e privilegjeve tĂ« statusit strategjik, ndĂ«rsa “Meliá” Ă«shtĂ« pjesĂ« e projektit strategjik “San Pietro” me status strategjik.

 

“Fafa”, rritje graduale pa status strategjik

Rasti i “Fafa Group” Ă«shtĂ« domethĂ«nĂ«s pĂ«r debatin mbi nevojĂ«n e statusit strategjik. NjĂ« projekt i paraqitur nga “Fafa Resort”, me vlerĂ« tĂ« deklaruar prej 63.1 milionĂ« eurosh, 550 vende pune dhe 519 dhoma, Ă«shtĂ« renditur nga AIDA nĂ« kategorinĂ« e projekteve tĂ« investimeve strategjike qĂ« nuk u pranuan.

MegjithatĂ«, “Fafa” Ă«shtĂ« zhvilluar gradualisht nĂ« njĂ« nga operatorĂ«t mĂ« tĂ« mĂ«dhenj hotelierĂ« nĂ« vend. NĂ« vitin 2024, grupi operonte shtatĂ« hotele nĂ« zonĂ«n e Golemit dhe tĂ« KavajĂ«s, me rreth 900 dhoma, mbi 1,900 shtretĂ«r dhe 480 tĂ« punĂ«suar.

TĂ« ardhurat e dy shoqĂ«rive kryesore, “Grand Blue Fafa” dhe “Fafa Resort”, arritĂ«n sĂ« bashku nĂ« 1.75 miliardĂ« lekĂ«, me rritje 20% krahasuar me vitin e mĂ«parshĂ«m. “Fafa” ka krijuar njĂ« kapacitet tĂ« madh tĂ« orientuar drejt turizmit masiv dhe paketave tĂ« organizuara.

Zona e Durrësit, Golemit dhe Qerretit ishte ndër të parat që zhvilloi modelin e hoteleve me ushqim të përfshirë, të mbështetur te marrëveshjet me agjencitë e mëdha turistike.

“Fafa” nuk Ă«shtĂ« njĂ« projekt pa komponent ndĂ«rtimi dhe nuk pĂ«rjashton zhvillimet rezidenciale. Grupi ka marrĂ« leje pĂ«r njĂ« strukturĂ« tĂ« re hoteliere dhe rezidenciale nĂ« KryemĂ«dhenj. MegjithatĂ«, baza e biznesit tĂ« krijuar deri tani mbetet njĂ« portofol hotelesh funksionale dhe jo vetĂ«m shitja e pronave.

Rasti tregon se një operator vendas mund të arrijë madhësi, punësim dhe të ardhura të konsiderueshme edhe pa marrë tokë shtetërore apo status strategjik. Zhvillimi mund të jetë më gradual, por krijon një marrëdhënie më të drejtpërdrejtë ndërmjet investimit dhe performancës në treg.

 

“Rafaelo”, hoteli qĂ« krijoi destinacion nĂ« ShĂ«ngjin pa status strategjik

 “Rafaelo Resort” pĂ«rfaqĂ«son njĂ« tjetĂ«r model tĂ« zhvillimit gradual tĂ« hotelerisĂ«. I vendosur nĂ« ShĂ«ngjin prej gati dy dekadash, resorti Ă«shtĂ« zgjeruar vit pas viti, duke u mbĂ«shtetur fillimisht te kĂ«rkesa nga Kosova dhe mĂ« pas te tregjet e organizuara ndĂ«rkombĂ«tare.

NĂ« vitin 2024, “Rafaelo” raportoi rreth 1.2 miliardĂ« lekĂ« tĂ« ardhura, me rritje 7.5% nĂ« krahasim me vitin e mĂ«parshĂ«m. Resorti kishte 657 dhoma dhe apartamente akomoduese, me kapacitet prej 2,000–2,100 shtretĂ«r, duke u renditur si struktura mĂ« e madhe nĂ« vend sipas numrit tĂ« shtretĂ«rve.

“Rafaelo” ishte gjithashtu ndĂ«r operatorĂ«t e parĂ« qĂ« zbatoi gjerĂ«sisht konceptin “all inclusive” nĂ« ShqipĂ«ri, i nxitur nga flukset e turistĂ«ve nga Kosova. Hotelet nĂ« kĂ«tĂ« resort kanĂ« pĂ«rdorur edhe turizmin e konferencave dhe seminareve, duke siguruar rezervime jashtĂ« modelit tradicional tĂ« pushimeve familjare.

Ky model ndikoi edhe në pozicionimin e Shëngjinit si destinacion me kapacitete të mëdha. Resorti u bë pikë referimi për agjencitë turistike dhe fluturimet e organizuara, duke nxitur kërkesën edhe për bizneset e tjera të zonës.

 

“Meliá”, rasti kur statusi strategjik prodhon hoteleri reale

“MeliĂĄ DurrĂ«s” Ă«shtĂ« shembulli pozitiv brenda skemĂ«s sĂ« investimeve strategjike. Hoteli Ă«shtĂ« pjesĂ« e kompleksit “San Pietro”, projekt qĂ« mori statusin “Investim/Investitor Strategjik, ProcedurĂ« e VeçantĂ«â€ nĂ« vitin 2017.

Projekti “San Pietro” u deklarua me vlerĂ« 88 milionĂ« euro, 430 vende pune dhe njĂ« kompleks qĂ« pĂ«rfshinte hoteleri me pesĂ« yje, me 470 dhoma, fshat turistik dhe ambiente shĂ«rbimi.

Statusi i projektit është shtyrë disa herë. Krahas procedurave të përshpejtuara, investitori ka përfituar të drejtën e përdorimit të zonës së plazhit për 30 vjet dhe ka kërkuar vënien në dispozicion të rreth një hektari pronë shtetërore për funksione rekreative dhe argëtimi.

NĂ« kĂ«tĂ« rast, mbĂ«shtetja shtetĂ«rore Ă«shtĂ« shoqĂ«ruar me krijimin e njĂ« strukture hoteliere tĂ« pĂ«rmasave tĂ« mĂ«dha. “MeliĂĄ DurrĂ«s” ka 470 dhoma dhe, nĂ« vitin e dytĂ« tĂ« plotĂ« tĂ« aktivitetit realizoi rreth 1.7 miliardĂ« lekĂ« tĂ« ardhura nĂ« vitin 2024, me rritje 41.5% krahasuar me vitin 2023.

Në vitin e parë të plotë të aktivitetit, hoteli kishte raportuar rreth 1.2 miliardë lekë të ardhura dhe 224 milionë lekë fitim, me normë fitimi 18.7%.

“Meliá” Ă«shtĂ« edhe shembulli i pĂ«rfitimit nga njĂ« markĂ« ndĂ«rkombĂ«tare. Hyrja e njĂ« operatori tĂ« njohur krijoi akses nĂ« kanalet globale tĂ« rezervimeve, standarde menaxhimi, sisteme trajnimi dhe njĂ« bazĂ« klientĂ«sh qĂ« njĂ« hotel i pavarur do ta kishte mĂ« tĂ« vĂ«shtirĂ« ta ndĂ«rtonte.

NĂ« vitin 2024, vetĂ«m kĂ«to tri grupe realizuan sĂ« bashku rreth 4.65 miliardĂ« lekĂ« tĂ« ardhura, 1.75 miliardĂ« lekĂ« “Fafa”, 1.2 miliardĂ« “Rafaelo” dhe rreth 1.7 miliardĂ« Melia, duke arkĂ«tuar edhe miliona euro fitime.

“Fafa” dhe “Rafaelo” tregojnĂ« se statusi strategjik nuk Ă«shtĂ« kusht i domosdoshĂ«m pĂ«r tĂ« krijuar operatorĂ« tĂ« mĂ«dhenj turistikĂ«.

 

“Green Coast”, 250 tĂ« punĂ«suar

Zhvillimi i resorteve turistike me vila në pjesën më të bukur të Rivierës shqiptare ka efekt multiplikativ të mundësive të humbura. Rreth katër të pestat e njësive janë prona të destinuara kryesisht për shitje, ndërsa vetëm një e pesta është pjesë e aktivitetit hotelier.

Burimet pohuan se nĂ« “Green Coast” janĂ« tĂ« punĂ«suar 350 punonjĂ«s gjithsej, nga tĂ« cilĂ«t 200 janĂ« nĂ« hotel.

Besohet se efekti në punësim te nënkontraktorët përfshin edhe 600 persona të tjerë, ku pjesa dërrmuese janë të huaj. Struktura e punësimit tregon se kontributin më të madh në punësim e jep hoteli.

Sa më i madh hoteli dhe sa më i gjatë sezoni, aq më shumë vende pune të përhershme krijohen.

 

LEXONI EDHE

Bilanci i hidhur i investimeve strategjike

Rasti i Vlorës, investimet strategjike përfituan më shumë sesa dhanë

Nga tjetërsimi i tokës te fundosja e godinave, hijet mbi investimet strategjike

7 projektet strategjike që kanë dështuar ose janë bllokuar

E ardhmja e investimeve, përtej modelit të ndërtimit dhe shërbimeve me produktivitet të ulët

 

The post Investimet strategjike, modeli ku fiton investitori, jo ekonomia appeared first on Revista Monitor.

  •  
  • ↗
↗

7 projektet strategjike që kanë dështuar ose janë bllokuar

✇Revista Monitor
By: Mira Leka

Nga verifikimi i listës së investimeve strategjike, disa kanë dështuar, disa janë anuluar ose kanë humbur statusin, disa nuk kanë nisur pas disa vitesh, ndërsa të tjera janë riformuluar dhe vazhdojnë me një subjekt apo projekt tjetër.

Në kuptimin më të ngushtë, tre projekte mund të konsiderohen të dështuara.

 

Si dĂ«shtoi “Tirana City Center”

Projekti “Tirana City Center”, me njĂ« investim tĂ« deklaruar prej 106.85 milionĂ« eurosh dhe 1,500 vende pune, Ă«shtĂ« njĂ« nga rastet e njĂ« investimi strategjik tĂ« dĂ«shtuar.

Statusi iu dha grupit saudit Al Shiddi për ndërtimin e një kompleksi me hotel, apartamente, vila, qendër tregtare dhe zyra në zonën e ish-stacionit të trenit në Tiranë. Megjithatë, projekti u përfshi në një konflikt gjyqësor për pronësinë dhe marrëveshja përfundimtare mes investitorit dhe shtetit nuk u nënshkrua.

Në gusht 2023, Komiteti i Investimeve Strategjike anuloi dy vendimet që i kishin dhënë statusin projektit, duke argumentuar se ato nuk kishin prodhuar pasoja juridike, pasi palët nuk arritën të nënshkruanin kontratën e investimit.

Territori iu vu mĂ« pas nĂ« dispozicion projektit tjetĂ«r, “The Cliffs of Tirana”, me investim tĂ« deklaruar prej 196.7 milionĂ« dollarĂ«sh, i cili serish ka dĂ«shtuar si rrjedhojĂ« e problemeve me pronĂ«sinĂ« e tokĂ«s.

 

Aquatiq, dy tentativa dhe asnjë fermë strategjike

Projekti “Aquatiq” pĂ«r fermĂ«n e akuaponisĂ« Ă«shtĂ« njĂ« tjetĂ«r rast dĂ«shtimi. NĂ« vitin 2018, kompania mori statusin strategjik pĂ«r njĂ« investim pilot prej 5.1 milionĂ« eurosh, nĂ« njĂ« sipĂ«rfaqe prej 1.3 hektarĂ«sh.

Vetë AIDA pranon se vendimi nuk u vu në zbatim nga investitori, me argumentin se sipërfaqja ishte e pamjaftueshme për zgjerimin e aktivitetit.

Kompania aplikoi përsëri për një projekt shumë më të madh, me vlerë 26 milionë euro, me sipërfaqe 146 hektarë dhe 1,500 vende pune, por projekti ende nuk ka nisur. Afati trevjeçar i statusit përfundoi, ndërsa në korrik 2024 KIS-i refuzoi kërkesën e kompanisë për zgjatjen e tij.

Pas dy aplikimeve, një projekti të pazbatuar dhe refuzimit të kërkesës për shtyrje, ferma mund të konsiderohet e dështuar.

 

“Biopower Green Energy”, projekti mbeti i parealizuar

“Biopower Green Energy” parashikonte ndĂ«rtimin e dy parqeve me erĂ« nĂ« LezhĂ«, me fuqi tĂ« pĂ«rgjithshme 234 MW, investim prej 244 milionĂ« eurosh dhe 350 vende pune.

NĂ« vitin 2022, Enti Rregullator i EnergjisĂ« konstatoi zyrtarisht se projekti vazhdonte tĂ« ishte i parealizuar dhe se licenca e prodhimit nuk ishte pĂ«rdorur. ERE vendosi shfuqizimin e licencĂ«s sĂ« “Biopower Green Energy” dhe kalimin e procedurave te njĂ« subjekt tjetĂ«r, “Marseglia Green Energy”.

Pra, projekti i paraqitur nĂ« listĂ« me emrin “Biopower Green Energy” dĂ«shtoi nĂ« formĂ«n e tij fillestare. MundĂ«sia qĂ« investimi energjetik tĂ« vazhdojĂ« nĂ«n emrin e njĂ« kompanie tjetĂ«r nuk e ndryshon faktin se subjekti fillestar nuk e realizoi atĂ«.

 

“Gas Power Plant Korça”

“Gas Power Plant Korça” ishte njĂ« nga projektet mĂ« tĂ« mĂ«dha energjetike tĂ« listĂ«s, me investim tĂ« deklaruar prej 349.7 milionĂ« eurosh dhe 123 vende pune.

Projekti mori statusin strategjik në vitin 2018 dhe parashikohej të realizohej brenda tre viteve nga nisja e investimit. Por Ministria e Turizmit dhe Mjedisit refuzoi deklaratën mjedisore, duke i hequr projektit një nga kushtet kryesore për të vijuar me ndërtimin.

Parashikimet e mëvonshme flisnin për fillimin e ndërtimit në vitin 2022 dhe vënien në punë në vitin 2024, afate që nuk u realizuan. Nuk ka një vendim të KIS-it që ta anulojë formalisht statusin, por ekonomikisht, ai mund të konsiderohet i dështuar në formën e miratuar fillimisht.

 

“Albpanel”, status qĂ« nuk u kthye nĂ« fabrikĂ«

 Projekti “Albpanel” parashikonte njĂ« investim prej 15 milionĂ« eurosh, 300 vende pune dhe ngritjen e njĂ« fabrike pĂ«r prodhimin e paneleve nga kallami.

Statusi strategjik ishte dhënë që në vitin 2016. Në vitin 2020 u miratua ndryshimi i zonës ku do të zhvillohej investimi, por investimi nuk ka filluar. Megjithatë, kaq vite pas dhënies së lejes, ai është një nga projektet që mund të klasifikohet si investim strategjik i mbetur vetëm projekt.

 

“Mediterranean Wave”, projekt i pezulluar

Projekti “Mediterranean Wave”, me investim prej rreth 50.4 milionĂ« eurosh, parashikonte ndĂ«rtimin e njĂ« kompleksi turistik nĂ« Plazhin e Gjeneralit.

Në vitin 2023, KIS pezulloi statusin strategjik, pasi projekti i paraqitur nuk përputhej me treguesit urbanistikë të Planit të Përgjithshëm Vendor të Kavajës. Kompanisë iu kërkua ta rishikonte projektin dhe gjurmën e zhvillimit. Ky projekt nuk mund të shpallet ende përfundimisht i dështuar, sepse pezullimi mund të hiqet pas rishikimit.

 

“Omnix Albania” transformohet

“Omnix Albania” dĂ«shtoi nĂ« fazĂ«n e parĂ«, kur investitori i huaj u tĂ«rhoq nga projekti fillestar. MegjithatĂ«, projekti u ristrukturua dhe nĂ« vitin 2025 mori leje zhvillimi si “Lalzi Bay Resort”.

Ky projekt Ă«shtĂ« i treti me status strategjik nĂ« Gjirin e LalĂ«zit, pas “Vala Mar 1” dhe “San Pietro”.

 

LEXONI EDHE

Bilanci i hidhur i investimeve strategjike

Rasti i Vlorës, investimet strategjike përfituan më shumë sesa dhanë

Nga tjetërsimi i tokës te fundosja e godinave, hijet mbi investimet strategjike

Investimet strategjike, modeli ku fiton investitori, jo ekonomia

E ardhmja e investimeve, përtej modelit të ndërtimit dhe shërbimeve me produktivitet të ulët

 

 

The post 7 projektet strategjike që kanë dështuar ose janë bllokuar appeared first on Revista Monitor.

  •  
  • ↗
↗

E ardhmja e investimeve, përtej modelit të ndërtimit dhe shërbimeve me produktivitet të ulët

✇Revista Monitor
By: Mira Leka

Editorial / Dhjetë vjet më parë, një nga shqetësimet kryesore për ekonominë shqiptare ishte se me çfarë do të zëvendësoheshin investimet e mëdha në energji.

Gazsjellësi TAP dhe hidrocentralet e Devollit po shkonin drejt përfundimit, ndërkohë që në kulmin e tyre, në vitin 2016, këto projekte përfaqësonin gati 60% të flukseve të Investimeve të Huaja Direkte, sipas të dhënave zyrtare nga Banka e Shqipërisë.

Frika ishte se mbyllja e ciklit të tyre do të linte boshllëk të madh, të cilin një ekonomi e vogël dhe pak e industrializuar si Shqipëria do ta kishte të vështirë ta mbushte.

Koha tregoi se shqetësimi për sasinë nuk u materializua. Investimet e huaja jo vetëm që nuk ranë, por vijuan të rriteshin. Në vitin 2025, ato arritën rekordin prej rreth 1.6 miliardë eurosh, pothuajse dy herë më shumë se një dekadë më parë.

Por pas shifrës rekord fshihet një pyetje më e rëndësishme: çfarë lloj investimesh po tërheq Shqipëria dhe sa e ndihmojnë ato ekonominë të bëhet më produktive? Në vitin 2025, rreth 34% e Investimeve të Huaja Direkte erdhën nga blerjet e pasurive të paluajtshme.

Ky aktivitet sjell valutë në vend, mbështet ndërtimin dhe gjeneron të ardhura në momentin e transaksionit. Por ndikimi i tij afatgjatë në ekonomi është më i kufizuar.

Blerja e një apartamenti ose vile nuk sjell domosdoshmërisht vende të reja pune, transferim teknologjie, njohuri menaxheriale apo integrim të kompanive shqiptare në zinxhirët ndërkombëtarë të prodhimit.

Shqipëria nuk ka vuajtur gjithmonë për shifra. Ka vuajtur për cilësinë që fshihet pas tyre. Edhe bilanci i investimeve strategjike e dëshmon këtë.

Dhjetë vjet pas nisjes së zbatimit të ligjit, të dhënat tregojnë se shteti ka angazhuar më shumë pasuri dhe fonde publike sesa përfitimet e matshme që kanë marrë ekonomia dhe qytetarët.

Rreth 70% e projekteve strategjike janë përqendruar në turizëm, por një pjesë e madhe e tyre janë zhvillime rezidenciale me vila dhe apartamente, ndërsa projektet prodhuese dhe industriale kanë mbetur në pakicë. Efektet në ekonomi kanë qenë minimale.

Rasti i Vlorës, që ka tërhequr pjesën më të madhe të këtyre investimeve, është ilustrimi më i qartë i këtij modeli. Në vitin 2025, Vlora rezultoi ndër qarqet me treguesit më të dobët të tregut të punës.

Pjesëmarrja në forcat e punës ishte vetëm 59,2%, ndërsa inaktiviteti arriti në 40,8%. Edhe papunësia ishte më e lartë se në disa prej qarqeve kryesore të vendit.

Ky kontrast tregon kufizimin e investimeve të mbështetura kryesisht te zhvillimi i pronës. Vilat dhe apartamentet krijojnë punësim gjatë ndërtimit dhe sjellin të ardhura në momentin e shitjes.

Por, pasi përfundojnë dhe kalojnë në pronësi private, ndikimi i tyre ekonomik mund të zbehet ndjeshëm, sidomos kur përdoren si banesa të dyta vetëm për disa javë në vit.

Një hotel apo resort me aktivitet të mirëfilltë turistik funksionon ndryshe.

Ai punĂ«son staf gjatĂ« gjithĂ« vitit, blen ushqime, pije, tekstile, produkte higjiene dhe shĂ«rbime nga bizneset vendase. MbĂ«shtet bujqĂ«sinĂ«, transportin, tregtinĂ« dhe industrinĂ« ushqimore. Çdo natĂ« qĂ«ndrimi krijon qarkullim tĂ« ri, taksa dhe kĂ«rkesĂ« nĂ« ekonomi.

Tashmë që Shqipëria ka hyrë në një rrugë të pakthyeshme drejt anëtarësimit në Bashkimin Europian, duhet të ndryshojë edhe mënyra se si vendi mendon për ekonominë dhe investimet. Tregu i përbashkët europian nuk do të jetë vetëm një burim fondesh dhe mundësish.

Ai do të sjellë konkurrencë shumë më të fortë, standarde më të larta, kontroll më rigoroz të cilësisë, rregulla mjedisore, kërkesa teknologjike dhe presion mbi kostot.

Sipas njĂ« paralajmĂ«rimi tĂ« publikuar mĂ« herĂ«t nga “Monitor”, pa masa pĂ«r rritjen e konkurrueshmĂ«risĂ«, deri nĂ« 85% e bizneseve shqiptare mund tĂ« mos jenĂ« tĂ« pĂ«rgatitura pĂ«r tĂ« pĂ«rballuar konkurrencĂ«n e tregut europian.

Kjo do të thotë se modeli i mbështetur te ndërtimi, pronat dhe shërbimet me produktivitet të ulët nuk mund të jetë modeli i së ardhmes. Shqipëria ka nevojë për investime që sjellin teknologji, rrisin aftësitë e punonjësve, zgjerojnë eksportet dhe lidhin ndërmarrjet vendase me zinxhirët europianë të vlerës.

Nisur edhe nga përvoja e vendeve të tjera, afrimi me BE-në nuk duhet parë vetëm si proces politik dhe ligjor.

Ai duhet përdorur si një pikë kthese dhe transformimi për ekonominë. Investitorët duhet të vlerësohen jo vetëm nga shuma që premtojnë, por nga vendet e qëndrueshme të punës që krijojnë, pagat që ofrojnë, teknologjia që sjellin, eksportet që gjenerojnë dhe lidhjet që ndërtojnë me furnitorët vendas. Edhe mbështetja publike duhet të kushtëzohet me rezultate të matshme, jo me metra katrorë ndërtimi, apo me vlera të deklaruara në plane biznesi.

Në këtë moment vendimtar, Shqipëria nuk duhet të fshihet pas shifrave rekord dhe të vetëkënaqet me to. Duhet të shohë përtej tyre.

Sepse e ardhmja e investimeve nuk matet vetëm me sa euro hyjnë sot në vend, por me vlerën e shtuar dhe vendet e punës që krijojnë, të cilat do të shërbejnë për të ndërtuar një të ardhme më të mirë, ku të rinjtë do të gjejnë veten, pa marrë rrugën e largimit.

 

LEXONI EDHE:

Bilanci i hidhur i investimeve strategjike

Rasti i Vlorës, investimet strategjike përfituan më shumë sesa dhanë

Nga tjetërsimi i tokës te fundosja e godinave, hijet mbi investimet strategjike

7 projektet strategjike që kanë dështuar ose janë bllokuar

 

 

The post E ardhmja e investimeve, përtej modelit të ndërtimit dhe shërbimeve me produktivitet të ulët appeared first on Revista Monitor.

  •  
  • ↗
↗

Tri mënyra se si tregu i gazit mund të tronditet para dimrit

✇Revista Monitor
By: Mira Leka

Lufta, moti dhe ndĂ«rprerjet e furnizimit mund t’i çojnĂ« sĂ«rish çmimet e gazit nĂ« rritje tĂ« fortĂ«, shkruan The Economist

 

Më 28 qershor, Hlaitan, një cisternë e ngarkuar me gaz natyror të lëngshëm, u nis nga Freeport, në Teksas, drejt Francës. Pothuajse menjëherë, ajo ndryshoi kurs. TotalEnergies, kompania që e kishte marrë me qira, kishte marrë një ofertë më të mirë nga Azia.

Sipas Kpler, një kompani të dhënash, Hlaitan pritet të mbërrijë në destinacionin e ri më 1 gusht.

Raste të tilla janë bërë të zakonshme. Blerësit në Azi, ku një verë përvëluese po rrit ndjeshëm kërkesën, po i tejkalojnë vazhdimisht ofertat europiane për ngarkesat amerikane. Cisternat e GNL-së po devijohen në numër rekord (shih grafikun 1).

Ndërkohë, Europa po mbetet mënjanë dhe rezervat e saj të gazit, të zbrazura nga dimri i ftohtë, janë vetëm 47% të mbushura, niveli më i ulët në 15 vjet për këtë periudhë të verës (shih grafikun 2).

 

 

Pas kĂ«saj qĂ«ndron mungesa e furnizimeve nga Katari, zakonisht furnizuesi kryesor i AzisĂ«. QĂ« kur Shtetet e Bashkuara dhe Irani ranĂ« dakord nĂ« mes tĂ« qershorit pĂ«r rihapjen e NgushticĂ«s sĂ« Hormuzit, vetĂ«m 11 cisterna me GNL kanĂ« kaluar pĂ«rmes saj — mĂ« mirĂ« se asnjĂ«, por sa trafiku normal i vetĂ«m tri ditĂ«ve.

Më 7 korrik, Shtetet e Bashkuara nisën sulmet ndaj Iranit, si kundërpërgjigje ndaj sulmeve iraniane mbi cisternat, përfshirë një anije nga Katari me GNL një ditë më parë.

Presidenti Donald Trump gjithashtu hoqi njĂ« pĂ«rjashtim qĂ« i lejonte Iranit tĂ« shiste naftĂ« dhe deklaroi se armĂ«pushimi me RepublikĂ«n Islamike kishte “marrĂ« fund”.

 

 

Ndryshe nga çmimet e naftës, të cilat megjithëse janë rritur pas përshkallëzimit të fundit të luftimeve mbeten shumë poshtë kulmit të arritur gjatë luftës, çmimet e gazit vazhdojnë të jenë 55% më të larta në Europë dhe 73% më të larta në Azi krahasuar me muajin shkurt (shih grafikun 3).

 

 

Analistët presin që furnizimet nga Katari të rikthehen në nivele normale deri në shtator, pikërisht në kohë që Europa të rimbushë rezervat përpara dimrit. Megjithatë, një skenar shumë më negativ mbetet ende një mundësi reale.

Lufta me Iranin i ka hequr tregut global njĂ« tĂ« pestĂ«n e furnizimeve me gaz natyror tĂ« lĂ«ngshĂ«m (GNL). Ajo ka nxjerrĂ« gjithashtu jashtĂ« funksionit 17% tĂ« kapacitetit eksportues tĂ« Katarit, dĂ«me qĂ« do tĂ« duhen vite pĂ«r t’u riparuar.

Edhe rikthimi në punë i impianteve që kanë mbetur të paprekura kërkon kohë.

Pavarësisht furnizimeve shtesë nga Afrika dhe Australia, të nxitura nga rritja e çmimeve, si dhe uljes së kërkesës falë masave të kursimit të energjisë në vendet aziatike, shtyrjes së blerjeve nga industria dhe rikthimit në përdorim të termocentraleve me qymyr, bota pritet të përballet këtë vit me një mungesë të akumuluar prej 40 milionë tonësh GNL nga Katari. Kjo përfaqëson pothuajse një të dhjetën e furnizimit global të vitit të kaluar.

Dhe kjo para se importuesit aziatikë dhe europianë të nisin rimbushjen e rezervave për dimër. Shumica po presin sa më gjatë të jetë e mundur. Një arsye është se çmimet mbeten të larta; një tjetër është se çmimet për furnizimet e dimrit nuk janë më të larta se ato të sotmet.

NĂ«se furnizimet nga Katari rikthehen deri nĂ« shtator, kĂ«rkesa aziatike pĂ«r ngarkesat amerikane duhet tĂ« zbutet, çmimet nĂ« tregun spot tĂ« bien dhe blerĂ«sit europianĂ« tĂ« rimbushin rezervat. Deri nĂ« nĂ«ntor, magazinat e BE-sĂ« do tĂ« ishin rreth tre tĂ« katĂ«rtat plot — njĂ« nivel i ulĂ«t, por i mjaftueshĂ«m pĂ«r njĂ« dimĂ«r normal. Çmimet duhet tĂ« mbeten nĂ«n kontroll.

Por tregu është aq i tendosur, sa një varg goditjesh të vogla mund të shkaktojë një krizë furnizimi. Tre rreziqe dallohen. Së pari, furnizimet nga Gjiri mund të mos rikthehen në kohë. Disa orë pasi cisterna nga Katari me gaz u godit pranë hyrjes së ngushticës më 6 korrik, një tjetër anije që po drejtohej për në Hormuz u kthye pas.

Rreth njĂ« duzinĂ« cisternash bosh po presin pranĂ« Ras Laffan pĂ«r t’u ngarkuar. Por pĂ«rplasjet e pĂ«rsĂ«ritura, e aq mĂ« tepĂ«r njĂ« kolaps i armĂ«pushimit, mund tĂ« trembin blerĂ«sit dhe ta shtyjnĂ« AzinĂ« tĂ« ofrojĂ« edhe mĂ« shumĂ« pĂ«r ngarkesat amerikane.

Rreziku i dytë është moti ekstrem. Në qershor, Europa përjetoi temperatura rekord, të cilat rritën kërkesën për ftohje dhe, si rrjedhojë, për energji elektrike (shih grafikun 4).

 

 

NĂ« Azi, El Niño — fenomen klimatik qĂ« sjell mot tĂ« nxehtĂ« dhe tĂ« thatĂ« nĂ« rajon — po i çon gjithashtu temperaturat nĂ« nivele jashtĂ«zakonisht tĂ« larta, duke detyruar vende si Bangladeshi dhe Pakistani tĂ« rikthehen nĂ« tregun spot. MĂ« shumĂ« valĂ« tĂ« nxehti nĂ« cilindo kontinent do tĂ« nĂ«nkuptojnĂ« mĂ« shumĂ« blerje.

Blerjet e paparashikueshme të Kinës shtojnë pasigurinë. Importuesi më i madh i GNL-së në botë i siguron shumicën e furnizimeve përmes kontratave afatgjata.

Ai nuk krijon rezerva gazi siç bën me naftën. Sasinë që nuk i nevojitet, e rishit, siç bëri në mars dhe prill.

Por kur valët e të nxehtit goditën në maj dhe qershor, Kina rifilloi importet e mëdha; kur reshjet e mirëpritura mbërritën në fund të qershorit, ajo u tërhoq sërish. Temperatura përvëluese mund ta detyrojnë përsëri të blejë me nxitim.

Rreziku i tretĂ« Ă«shtĂ« dĂ«shtimi i infrastrukturĂ«s. Periudhat e gjata tĂ« thatĂ«sirĂ«s zbrazin rezervuarĂ«t e hidrocentraleve. Çmimet e energjisĂ« elektrike nĂ« ZvicĂ«r janĂ« rritur tashmĂ«, ndĂ«rsa vendi importon energji nga fqinjĂ«t qĂ« pĂ«rdorin lĂ«ndĂ« djegĂ«se fosile, vĂ«ren Gillian Boccara nga Kpler.

Nëse lumenjtë ngrohen në mënyrë të pazakontë, reaktorët bërthamorë, të cilët kanë nevojë për ujë të ftohtë, mund të detyrohen të ulin prodhimin.

Më pas janë edhe rreziqet e paparashikueshme. Një terminal i madh GNL-je mund të dalë jashtë funksionit, siç ndodhi në vitin 2022, kur fabrika e Freeport-it, e cila në atë kohë përbënte 4% të furnizimit global, u përfshi nga zjarri.

Grevat, si ato nĂ« Australi nĂ« vitin 2023, mund t’i nxjerrin impiantet jashtĂ« funksionit pĂ«r javĂ« tĂ« tĂ«ra. Rusia, e cila kĂ«tĂ« pranverĂ« furnizoi EuropĂ«n me vĂ«llime rekord, mund tĂ« ndĂ«rpresĂ« furnizimet.

NĂ«se disa prej kĂ«tyre goditjeve ndodhin njĂ«kohĂ«sisht, njĂ« situatĂ« e menaxhueshme mund tĂ« kthehet nĂ« makth. “Kur lajmet e kĂ«qija grumbullohen – thotĂ« Anne-Sophie Corbeau nga Columbia University, – ndikimi mbi çmimet mund tĂ« bĂ«het eksponencial”.

Hapësira për kalimin te lëndë të tjera djegëse është tashmë shumë e kufizuar. Vendet e Azisë Jugore me siguri do të duhet të ulin konsumin. Kina, Japonia dhe Koreja e Jugut janë mjaftueshëm të pasura për të vazhduar të ofrojnë çmime të larta. Europa nuk do të ngrijë këtë dimër.

Por mund të përballet me një faturë jashtëzakonisht të lartë për ngrohjen.

 

 

The post Tri mënyra se si tregu i gazit mund të tronditet para dimrit appeared first on Revista Monitor.

  •  
  • ↗
↗

TikTok akuzohet për shkelje të rregullave teknologjike të BE-së për sigurinë online të fëmijëve

✇Revista Monitor
By: Mira Leka

Platforma sociale TikTok, nĂ« pronĂ«si tĂ« ByteDance, Ă«shtĂ« akuzuar se ka shkelur rregullat e BE-sĂ« pĂ«r pĂ«rmbajtjen online, pĂ«r shkak tĂ« karakteristikave tĂ« dizajnit qĂ« mund t’i ekspozojĂ« fĂ«mijĂ«t pĂ«rballĂ« njerĂ«zve keqdashĂ«s apo bullizmit kibernetik – thanĂ« tĂ« premten autoritetet rregullatore tĂ« BE-sĂ«, duke e vĂ«nĂ« kompaninĂ« nĂ« rrezik pĂ«r njĂ« gjobĂ« tĂ« rĂ«ndĂ«.

Akuzat, tĂ« pĂ«rkufizuara “gjetje paraprake” sipas Aktit tĂ« ShĂ«rbimeve Digjitale (Digital Services Act – DSA), i cili u kĂ«rkon kompanive tĂ« mĂ«dha teknologjike tĂ« angazhohen mĂ« shumĂ« pĂ«r tĂ« luftuar pĂ«rmbajtjet e paligjshme dhe tĂ« dĂ«mshme – pĂ«rfaqĂ«sojnĂ« denoncimin e katĂ«rt kundĂ«r TikTok-ut nĂ« dy vjet.

Komisioni Europian, i cili përfaqëson autoritetin rregullator në fushën e teknologjisë në BE, tha se llogaritë e TikTok-ut nuk i përmbushin standardet e sigurisë të parashikuara nga DSA.

Ai theksoi se platforma e rrjetit social i lejon fëmijët ta bëjnë publike llogarinë e tyre, duke u mundësuar të tjerëve të shohin përmbajtjen dhe duke i ekspozuar ata ndaj ngacmimeve të mundshme kibernetike ose kontakteve nga keqbërësit.

NĂ« raport thuhet se as llogaritĂ« private nuk janĂ« tĂ« sigurta pĂ«r fĂ«mijĂ«t pasi mund tĂ« gjenden lehtĂ«sisht pĂ«rmes listĂ«s sĂ« ‘following’ dhe ‘followers’ tĂ« pĂ«rdoruesve tĂ« tjerĂ«, madje edhe nga njerĂ«z qĂ« nuk kanĂ« njĂ« llogari TikTok.

TikTok duhet të rregullojë funksionet e paracaktuara të llogarive publike të të miturve në mënyrë që përmbajtjet të jenë, si parazgjedhje, të dukshme vetëm për përdoruesit e TikTok-ut që pranohen nga fëmijët, tha Komisioni.

TikTok deklaroi se do të shqyrtojë përfundimet e BE-së dhe do të bashkëpunojë në mënyrë konstruktive me autoritetet rregullatore.

“LlogaritĂ« e adoleshentĂ«ve nĂ« TikTok kanĂ« mĂ« shumĂ« se 50 funksione tĂ« paracaktuara tĂ« privatĂ«sisĂ« dhe tĂ« sigurisĂ«, tĂ« zhvilluara me ndihmĂ«n e ekspertĂ«ve, qĂ« nga momenti i krijimit tĂ« llogarive” – tha kompania TikTok.

“LlogaritĂ« e pĂ«rdoruesve nĂ«n 18 vjeç janĂ« private si parazgjedhje dhe ne jemi njĂ« nga tĂ« paktat platforma ku adoleshentĂ«t mĂ« tĂ« rinj nuk mund tĂ« pĂ«rdorin mesazhe direkte ose tĂ« shohin pĂ«rmbajtjet e tyre tĂ« shfaqen nĂ« For You feed”, tha TikTok.

Platforma sociale TikTok tani mund të shqyrtojë dokumentet e Komisionit dhe të përgjigjet para se autoriteti mbikëqyrës të marrë një vendim që mund të përfshijë një gjobë deri në 6% të xhiros së tij vjetore globale.

“Akti pĂ«r ShĂ«rbimet Digjitale u kĂ«rkon platformave qĂ« tĂ« marrin masa mbrojtĂ«se pĂ«r tĂ« miturit kur projektojnĂ« shĂ«rbimet e tyre, dhe i bĂ«n ato pĂ«rgjegjĂ«se kur dĂ«shtojnĂ« ta bĂ«jnĂ« kĂ«tĂ«â€ – tha Henna Virkkunen, kreu i teknologjisĂ« sĂ« BE-sĂ«, nĂ« njĂ« deklaratĂ«.

“NjĂ« nivel i lartĂ« mbrojtjeje nuk duhet tĂ« jetĂ« i njĂ« funksion me zgjedhje; ai duhet tĂ« jetĂ« parazgjedhje.”

/ Reuters

The post TikTok akuzohet për shkelje të rregullave teknologjike të BE-së për sigurinë online të fëmijëve appeared first on Revista Monitor.

  •  
  • ↗
↗

Fitimi i tregut të sigurimeve arriti në gati 37 milionë euro vitin e kaluar

✇Revista Monitor
By: Eralda Zito

Fitimi i tregut të sigurimeve iu kthye rritjes për vitin 2025 dhe shënoi nivelin më të lartë historik.

Sipas informacionit nga Autoriteti i Mbikëqyrjes Financiare (AMF), fitimi arriti në 3.54 miliardë lekë ose 36.6 milionë euro. Fitimi i tregut u rrit me 55.8% krahasuar me një vit më parë.

Kontributin kryesor në fitimin e vitit 2025 e dha segmenti më i madh, i sigurimeve të Jo-Jetës. Fitimi total i kompanive të këtij tregu arriti në 3.14 miliardë lekë, në rritje me 56.3% krahasuar me vitin 2024.

Në segmentin më të vogël të tregut, atë të sigurimeve të Jetës, fitimi për 2025 arriti në 402 milionë lekë, 51.7% më shumë krahasuar me vitin 2024.

Rritja e fitimit u reflektua edhe në rritjen e ndjeshme të treguesve të rentabilitetit të tregut.

Kthimi nga kapitali u rrit në 16.02%, nga 11.2% që kishte qenë një vit më parë. Ndërsa kthimi nga aktivet u rrit në 5.62%, nga 3.98% që kishte qenë një vit më parë.

Sipas analizave të AMF-së, rritja e fitimit të tregut është ndikuar kryesisht nga rritja e primeve të shkruara bruto, me 10.6% më shumë krahasuar me një vit më parë. Primi i fituar neto, ndërkohë, arriti në 21.25 miliardë lekë, në rritje vjetore me 7%.

Tregu i sigurimeve vazhdon të dominohet nga produktet e tregut të Jo-Jetës dhe kryesisht sigurimet e detyrueshme motorike.

Primet e shkruara bruto në sigurimin e jo-jetës arritën në pothuajse 24.7 miliardë lekë, në rritje me 9.9% krahasuar me një vit më parë. Ky segment vazhdon të jetë dominues, me 91% të primeve totale të tregut.

Tregu i sigurimit të Jo-Jetës edhe për vitin 2025 u dominua nga sigurimet e detyrueshme motorike për përgjegjësitë ndaj palëve të treta. Primet e shkruara bruto në këtë segment arritën në 16.9 miliardë lekë ose sa 68.6% e totalit të tregut.

Sigurimi i brendshëm motorik TPL ngelet produkti më i madh i tregut, me 58% të primeve të shkruara bruto në sigurimin e Jo-Jetës. Vitin e kaluar hyri në fuqi sistemi i ri i llogaritjes së primeve mbi bazë rreziku, që ka ndikuar pjesërisht në rritjen e primeve të shkruara bruto nga ky produkt. Primet e sigurimit të brendshëm TPL u rritën me 13.3% krahasuar me një vit më parë.

Ndërkohë, produktet e sigurimit vullnetar në përgjithësi shfaqën një rritje më të ngadaltë edhe vitin e kaluar.

Tregu i sigurimit të Jetës edhe për 2025 shfaqi ritme rritjeje më të larta. Primet e shkruara bruto arritën në 2.44 miliardë lekë, në rritje me 17.6% krahasuar me një vit më parë.

Tregu i sigurimit të Jetës ngelet i dominuar nga produkti i sigurimit të jetës së debitorit, i lidhur kryesisht me sigurimin e jetës për huatë e marra në institucionet financiare. Ky produkt u rrit me 15.4% vitin e kaluar dhe përbënte 77.5% të primeve të shkruara bruto të tregut.

Dëmet e paguara bruto në gjithë tregun e sigurimeve për 2025 pësuan rënie, me 0.75% më pak krahasuar me vitin 2024.

Gjithashtu, shpenzimet operative të kompanive shënuan një rritje më të vogël krahasuar me rritjen e primeve, me 5% më shumë krahasuar me 2024.

Në fund të vitit 2025, tregu i sigurimeve raportonte aktive totale në vlerën e 63 miliardë lekëve ose 650 milionë eurove. Totali i aktiveve të tregut u rrit me 10.3% krahasuar me një vit më parë.

Rritja më e lartë ishte në tregun e Jetës, ku aktivet u zgjeruan me 11.4%, ndërsa në tregun e sigurimit të Jo-Jetës rritja e totalit të aktiveve ishte 10.3%.

Burimi: AMF

The post Fitimi i tregut të sigurimeve arriti në gati 37 milionë euro vitin e kaluar appeared first on Revista Monitor.

  •  
  • ↗
↗

Mashtrimi në punë nuk lidhet vetëm me karakterin, por edhe me rrethanat

✇Revista Monitor
By: Eralda Zito

Kur kohët bëhen të vështira ekonomikisht, edhe njerëzit e ndershëm mund të tundohen të thyejnë rregullat.

Për bizneset që operojnë në një mjedis me presione të larta ekonomike, parandalimi i mashtrimeve nuk fillon duke identifikuar punonjësit problematikë, por duke kuptuar arsyet që i shtyjnë njerëzit drejt sjelljeve të pandershme.

Një studim i fundit, i bazuar në të dhëna të mbledhura në Kenia para dhe gjatë pandemisë së COVID-19, ofron një pasqyrë interesante mbi lidhjen mes vështirësive financiare dhe ndershmërisë.

Përfundimi kryesor është i habitshëm: kur presioni ekonomik rritet, mashtrimi bëhet dukshëm më i përhapur.

Kur të ardhurat bien, rritet tundimi për të mashtruar

Përpara pandemisë, shumica e 5,500 kenianëve të përfshirë në studim refuzonin të gënjenin edhe kur mund të fitonin para lehtësisht. Kjo mbështet gjetjet e mëparshme sipas të cilave shumica e njerëzve kanë një prirje natyrore për të vepruar me ndershmëri.

Por situata ndryshoi kur pandemia përgjysmoi të ardhurat mujore të shumë familjeve dhe vështirësitë ekonomike vazhduan për një periudhë të gjatë.

Në këto kushte, niveli i mashtrimit për përfitim personal u rrit nga rreth 40% në mbi 90%.

Sipas Livia Alfonsi, profesore në Harvard Business School dhe bashkautore e studimit, ky nuk është një tregim për disa individë të pandershëm.

“KompanitĂ« shpesh fokusohen te identifikimi i ‘mollĂ«ve tĂ« kalbura’, por gjetjet tona tregojnĂ« se shumĂ« njerĂ«z qĂ« zakonisht sillen me ndershmĂ«ri mund ta ndryshojnĂ« sjelljen e tyre kur pĂ«rballen me presion tĂ« fortĂ« ekonomik, veçanĂ«risht kur pĂ«rfitimi nga mashtrimi Ă«shtĂ« i konsiderueshĂ«m dhe rreziku i zbulimit Ă«shtĂ« i ulĂ«t”, thotĂ« ajo.

“Ky nuk Ă«shtĂ« njĂ« tregim pĂ«r disa individĂ« tĂ« pandershĂ«m, por pĂ«r mĂ«nyrĂ«n se si kushtet ekonomike mund tĂ« ndryshojnĂ« sistematikisht sjelljen njerĂ«zore.”

Një eksperiment për të matur mashtrimin

Studimi u bazua në të dhënat e 5,664 pjesëmarrësve të përfshirë në një projekt afatgjatë kërkimor në Kenia, i cili ndjek prej 25 vitesh historikun e punësimit, të ardhurat, kursimet, investimet dhe kushtet sociale të më shumë se 15,000 personave.

PĂ«r tĂ« identifikuar sjelljet mashtruese, studiuesit pĂ«rdorĂ«n njĂ« eksperiment tĂ« njohur si “mind game”.

Pjesëmarrësve iu kërkua të parashikonin në mendje rezultatin e pesë hedhjeve të monedhës dhe ta deklaronin parashikimin vetëm pasi rezultati të ishte zbuluar. Sa më shumë rezultate fituese të deklaronin, aq më i lartë ishte shpërblimi.

Duke qenë se studiuesit e dinin shpërndarjen statistikore të rezultateve të pritshme, ata mund të vlerësonin me saktësi nivelin e mashtrimit në grup.

ÇfarĂ« i shtyn njerĂ«zit tĂ« mashtrojnĂ«?

Analiza nxori në pah disa faktorë kryesorë.

Sa më i madh përfitimi, aq më i madh mashtrimi

Kur shpërblimi për një përgjigje fituese u rrit nga 40 në 200 shilinga keniane, niveli i mashtrimit u rrit nga 42% në 71%.

Vështirësitë ekonomike luajnë rol vendimtar

Pandemia solli pasiguri financiare afatgjatë, mungesa ushqimore dhe rënie të të ardhurave, veçanërisht në zonat urbane.

Personat me të ardhura më të ulëta rezultuan më të prirur për të thyer rregullat sesa ata me të ardhura më të larta.

Krahasuar me periudhën para pandemisë, niveli i mashtrimit u rrit me 67%, duke kaluar nga 43% në 72%.

Mashtrimi përhapet gradualisht

Një nga gjetjet më interesante është se sjelljet e pandershme nuk u rritën menjëherë me fillimin e krizës.

Ato u përhapën gradualisht gjatë më shumë se një viti.

Sipas Alfonsit, kur njerëzit jetojnë për një kohë të gjatë nën presion financiar, sjelljet që më parë konsideroheshin të papranueshme fillojnë të normalizohen.

“Mashtrimi nuk u rrit menjĂ«herĂ« nĂ« fillim tĂ« krizĂ«s dhe mĂ« pas tĂ« zbehej. Ai u shtua gradualisht gjatĂ« mĂ« shumĂ« se njĂ« viti, duke treguar se rreziku mĂ« i madh nuk Ă«shtĂ« nĂ« fillim tĂ« njĂ« krize ekonomike, por mĂ« vonĂ«, kur presioni i vazhdueshĂ«m fillon tĂ« gĂ«rryejĂ« normat sociale,” thotĂ« ajo.

ÇfarĂ« mund tĂ« bĂ«jnĂ« kompanitĂ«?

Sipas studiuesve, rezultatet kanë implikime të drejtpërdrejta për bizneset.

Kur punonjësit raportojnë vetë orët e punës, menaxhojnë para në dorë, përpunojnë shpenzime apo trajtojnë kërkesa financiare, kushtet mund të jenë të ngjashme me ato të eksperimentit: informacion privat, mundësi përfitimi dhe mbikëqyrje e kufizuar.

Për të reduktuar rrezikun e sjelljeve të pandershme, kompanitë mund të ndërmarrin disa hapa.

Kufizoni tundimin

Sistemet duhet të projektohen në mënyrë që përfitimet nga manipulimet e vogla të mos jenë disproporcionale.

Kjo është veçanërisht e rëndësishme në fusha si inventari, prokurimet dhe transaksionet me klientët.

Verifikoni informacionin e vetëraportuar

Kontrollet e rastësishme dhe verifikimet e pavarura mund të ulin mundësitë për raportim të rremë dhe të rrisin gjasat e zbulimit.

Ulni presionin ekonomik

Shkurtimet e stafit, uljet e pagave, reduktimi i orëve të punës apo krizat ekonomike mund të ndryshojnë mënyrën se si punonjësit peshojnë kostot dhe përfitimet e mashtrimit.

Kur njerëzit ndihen më të sigurt financiarisht, presioni për të thyer rregullat zvogëlohet.

Mbështesni prirjen natyrore për ndershmëri

NjĂ« nga mesazhet mĂ« optimiste tĂ« studimit Ă«shtĂ« se shumica e njerĂ«zve nuk mashtrojnĂ« nĂ« kushte normale, edhe kur kjo mund t’u sillte pĂ«rfitime financiare.

Prandaj kompanitë nuk duhet ta trajtojnë mashtrimin si diçka të pashmangshme.

Përkundrazi, ato duhet të krijojnë mjedise pune që mbështesin sjelljen e ndershme dhe u japin punonjësve mundësinë të kërkojnë ndihmë kur përballen me vështirësi financiare apo personale.

Kanale të hapura komunikimi dhe mbështetja e hershme mund të jenë po aq të rëndësishme sa mekanizmat formalë të kontrollit.

Në fund, studimi sugjeron se sjellja e pandershme nuk është gjithmonë çështje karakteri. Shpesh, ajo është pasojë e kushteve ekonomike dhe e presioneve me të cilat përballen njerëzit.

Për bizneset, kjo do të thotë se lufta kundër mashtrimit nuk fitohet vetëm me më shumë kontroll, por edhe duke krijuar kushte më të mira për punonjësit./Harvard Business School 

 

The post Mashtrimi në punë nuk lidhet vetëm me karakterin, por edhe me rrethanat appeared first on Revista Monitor.

  •  
  • ↗
↗

Rumani/ G.A.C. Group blen kompaninë rumune CRIUS Consulting

✇Revista Monitor
By: Eralda Zito

Grupi francez G.A.C. Group ka blerë CRIUS Consulting, një kompani rumune e specializuar në shërbime këshillimi për inovacionin, si dhe në sigurimin e financimeve nga fondet europiane dhe ndihma shtetërore.

Me tre zyra në Rumani dhe një në Moldavi, CRIUS Consulting është një nga kompanitë kryesore rumune të konsulencës, e fokusuar tek inovacioni dhe zinxhiri i vlerës së kërkimit dhe zhvillimit (R&D). Kompania ka gati 20 vjet përvojë në zhvillimin, financimin dhe zbatimin e projekteve të investimeve të mbështetura nga fondet europiane dhe ndihma shtetërore për kompani dhe organizata në sektorët e energjisë, industrisë, teknologjisë dhe inovacionit.

Duke komentuar marrëveshjen, drejtori ekzekutiv i CRIUS Consulting, Ciprian Ciuciu, tha:

“Pas gati 20 vitesh, kemi ndĂ«rmarrĂ« njĂ« hap tĂ« rĂ«ndĂ«sishĂ«m dhe tĂ« natyrshĂ«m nĂ« zhvillimin tonĂ«. Ky vendim pasqyron pjekurinĂ« e kompanisĂ« sonĂ« dhe mundĂ«sitĂ« qĂ« synojmĂ« tĂ« krijojmĂ« nĂ« vitet e ardhshme”.

“Bashkimi me G.A.C. Group hap mundĂ«si tĂ« reja dhe krijon bazat pĂ«r sinergji domethĂ«nĂ«se: shĂ«rbime mĂ« tĂ« integruara, zgjidhje mĂ« efektive dhe ndikim edhe mĂ« tĂ« madh pĂ«r organizatat qĂ« mbĂ«shtesim.”

Me seli pranë Parisit, G.A.C. Group është i specializuar në një gamë të gjerë shërbimesh profesionale të përqendruara tek inovacioni, kapitali njerëzor, tatimet dhe mjedisi.

CRIUS Consulting do të integrohet në njësinë e biznesit Innovation të kompanisë, e cila tashmë ka një prani të konsoliduar në Rumani. Kjo njësi ofron shërbime në fusha si menaxhimi i inovacionit dhe zhvillimi i projekteve, financimi, grantet dhe subvencionet, si dhe vlerësimi i pronësisë intelektuale.

Kryetari i G.A.C. Group, Christophe Boytchev, tha se zgjerimi nĂ« Rumani bazohet nĂ« strategjinĂ« ndĂ«rkombĂ«tare tĂ« rritjes sĂ« kompanisĂ« dhe mbĂ«shtet ambicien e saj pĂ«r t’u bĂ«rĂ« njĂ« aktor kryesor nĂ« EuropĂ«n Qendrore dhe Lindore.

“Jemi tĂ« kĂ«naqur tĂ« mirĂ«presim CRIUS Consulting, kompani me reputacion tĂ« mirĂ« nĂ« Rumani. SĂ« bashku do tĂ« kombinojmĂ« ekspertizĂ«n lokale me burimet ndĂ«rkombĂ«tare tĂ« grupit pĂ«r tĂ« krijuar edhe mĂ« shumĂ« vlerĂ« pĂ«r klientĂ«t tanĂ«.”

Nga ana e tij, Florin Luca, drejtor ekzekutiv për Gjermaninë dhe Europën Lindore në njësinë Innovation të G.A.C. Group, shtoi:

“Jemi tĂ« lumtur tĂ« mirĂ«presim ekipin e CRIUS Consulting dhe tĂ« forcojmĂ« mĂ« tej ambicien tonĂ« pĂ«r t’u bĂ«rĂ« partner i rĂ«ndĂ«sishĂ«m pĂ«r sipĂ«rmarrĂ«sit rumunĂ«, kompanitĂ« ndĂ«rkombĂ«tare dhe institucionet publike qĂ« kĂ«rkojnĂ« financim pĂ«r projekte inovative me ndikim tĂ« rĂ«ndĂ«sishĂ«m nĂ« ekonominĂ« rumune”.

 

The post Rumani/ G.A.C. Group blen kompaninë rumune CRIUS Consulting appeared first on Revista Monitor.

  •  
  • ↗
↗

9 në 10 europianë do ta konsideronin mundësinë e shpërnguljes jashtë vendit

✇Revista Monitor
By: Eralda Zito

Pas anketimit të 2,000 të rriturve në Francë, Gjermani, Itali dhe Mbretërinë e Bashkuar, Spanja rezultoi zgjedhja kryesore për personat që po mendojnë të shpërngulen dhe të nisin një jetë të re në një vend tjetër.

Pothuajse gjysma e njerëzve që jetojnë në Francë, Gjermani, Itali dhe Mbretërinë e Bashkuar presin që, në një moment të së ardhmes, të jetojnë në një vend tjetër, zbuloi një sondazh i ri.

Sondazhi, i kryer në emër të kompanisë së sigurimeve digjitale Feather, tregoi se kriza e kostos së jetesës është arsyeja kryesore që i shtyn njerëzit të mendojnë për një jetë jashtë vendit. Kjo arsye u përmend nga 53 për qind e britanikëve, 48 për qind e francezëve, 43 për qind e gjermanëve dhe 32 për qind e italianëve.

VetĂ«m njĂ« nĂ« dhjetĂ« europianĂ« nĂ« secilin prej tregjeve tĂ« pĂ«rfshira nĂ« sondazh — ku u pyetĂ«n nga 500 tĂ« rritur nĂ« çdo vend — deklaroi se nuk do tĂ« shpĂ«rngulej kurrsesi jashtĂ« vendit.

Edhe pse destinacioni më i preferuar ndryshon nga njëri vend në tjetrin, Spanja del qartësisht fituese.

Si britanikët, ashtu edhe italianët e renditën Spanjën si zgjedhjen e tyre të preferuar, përkatësisht me 24 për qind dhe 20 për qind. Ndërkohë, vendi u rendit i dyti në Francë dhe Gjermani, ku 16 për qind dhe 12 për qind e të anketuarve e përmendën si zgjedhjen kryesore.

Për francezët, Kanadaja ishte zgjedhja numër një, me 17 për qind që thanë se do të dëshironin të jetonin atje në të ardhmen. Pas saj renditej Italia, e përzgjedhur nga 14 për qind e të anketuarve.

Gjermanët nuk duket se duan të largohen shumë nga vendi i tyre. Rreth 17 për qind zgjodhën Austrinë, ndërsa Spanja dhe Zvicra u renditën më pas, me nga 12 për qind secila.

Britanikët, nga ana tjetër, janë plotësisht të gatshëm të shpërngulen në destinacione të largëta: 19 për qind zgjodhën Australinë, 15 për qind Kanadanë dhe 10 për qind Zelandën e Re.

Megjithëse Dubai përmendet shpesh si një destinacion i preferuar për emigrantët, vetëm 3 për qind e britanikëve thanë se po e konsideronin atë. Megjithatë, sondazhi u zhvillua në fund të qershorit, ndaj përgjigjet pa dyshim janë ndikuar nga sulmet iraniane ndaj Emirateve të Bashkuara Arabe gjatë muajve të fundit.

Rritja e “semi-pat*”-it

Gjatë shqyrtimit të së ardhmes së emigrantëve, Feather bisedoi gjithashtu me eksperten e udhëtimeve Holly Rubenstein.

Prezantuesja e podkastit The Travel Diaries vëren se modeli tradicional i jetës së emigrantit, ku zgjidhet një vend i vetëm dhe ndërtohet një jetë atje, po humbet popullaritetin.

“Modeli i ri Ă«shtĂ« shumĂ« mĂ« fleksibĂ«l: kalon gjashtĂ« muaj diku, punon nĂ« distancĂ«, provon njĂ« mĂ«nyrĂ« jetese dhe krijon lidhje nĂ« disa vende,” thotĂ« ajo.

“Gjenerata Alfa do tĂ« rritet duke e konsideruar komunikimin nĂ« distancĂ« si diçka normale. PĂ«r ta, karriera, miqĂ«sitĂ« dhe identiteti nuk do tĂ« jenĂ« tĂ« lidhura vetĂ«m me njĂ« vend.”/ Euronews

*emigrant i pĂ«rkohshĂ«m. “Semi-pat” Ă«shtĂ« njĂ« term i ri, joformal, i krijuar nga bashkimi i semi dhe expat. Do tĂ« thotĂ« njĂ« person qĂ« nuk shpĂ«rngulet pĂ«rgjithmonĂ« nĂ« njĂ« vend tjetĂ«r, por jeton atje pĂ«r disa muaj, punon nĂ« distancĂ« dhe mĂ« pas lĂ«viz sĂ«rish.

The post 9 në 10 europianë do ta konsideronin mundësinë e shpërnguljes jashtë vendit appeared first on Revista Monitor.

  •  
  • ↗
❌