Flet Dalina Gjicali, eksperte e Burimeve Njerëzore
Â
NĂ« njĂ« treg pune qĂ« po evoluon, marrĂ«dhĂ«niet personale nĂ« vendin e punĂ«s mbeten ende njĂ« temĂ« tabu â veçanĂ«risht nĂ« realitetin shqiptar, ku shpesh trajtohen me ndrojtje apo lihen nĂ« hije.
Por a mundet një lidhje personale të përbëjë rrezik për organizatën? Kur kthehet një marrëdhënie romantike në konflikt interesi? Dhe çfarë mund të bëjnë kompanitë për të ruajtur integritetin dhe drejtësinë organizative?
Dalina Gjicali, eksperte e Burimeve Njerëzore, thekson rëndësinë e strukturave të qarta dhe të etikës institucionale për të ruajtur drejtësinë, besimin dhe klimën e shëndetshme në kompani.
Gjicali flet hapur për sfidat që sjellin marrëdhëniet romantike apo klienteliste, për ndikimin e tyre në vendimmarrje, moralin e stafit dhe reputacionin e organizatës dhe mbi të gjitha, për mënyrat se si këto situata mund të menaxhohen me profesionalizëm, jo me ndëshkim.
Â
A janë marrëdhëniet personale midis punonjësve apo drejtuesve dhe vartësve një tabu në kompanitë moderne?
Në realitetin shqiptar, marrëdhëniet personale në vendin e punës vazhdojnë të trajtohen shpesh me ndrojtje.
ShumĂ« kompani, veçanĂ«risht ato me strukturĂ« tradicionale apo pa politika tĂ« qarta etike, i shmangin kĂ«to tema duke i lĂ«nĂ« nĂ« âhapĂ«sirĂ«n griâ tĂ« çështjeve qĂ« thjesht nuk diskutohen.
Në SHBA, sipas sondazhit të SHRM Workplace Romance 2023, 27% e punonjësve raportojnë se kanë përjetuar një marrëdhënie romantike në vendin e punës 79% të rasteve me kolegë të nivelit të njëjtë, 10% me vartës dhe 18% me superiorë.
Nëse i kthehemi realitetit shqiptar, vëmë re një dinamikë tjetër: më shumë sesa marrëdhënie romantike të heshtura, ajo që vërehet më shpesh janë marrëdhënie personale të karakterit klientelist, ku ndikimet informale midis drejtuesve dhe punonjësve krijojnë konflikt interesi.
KĂ«to raporte jo gjithmonĂ« burojnĂ« nga afĂ«rsia emocionale, por nga lidhje familjare, favorizime tĂ« mbĂ«shtetura nĂ« besnikĂ«ri personale, ose nĂ« disa raste, nga njĂ« âborxh moralâ i pashkruar.
Në një realitet ku pjesa më e madhe e jetës së të rriturve kalon në vendin e punës, është e natyrshme që të lindin lidhje personale, emocionale apo romantike.
Ato nuk janĂ« asgjĂ« pĂ«r tâu gjykuar por kĂ«rkojnĂ« adresim etik dhe institucional, pĂ«r tĂ« mos u bĂ«rĂ« risk organizativ.
Â
Në çfarë momenti një marrëdhënie personale bëhet problem për HR-në dhe për strukturën e një kompanie?
Një marrëdhënie personale bëhet problem për HR në momentin që ajo prek ose perceptohet se po ndikon në:
Objektivitetin në vendimmarrje;
Perceptimin e drejtësisë nga ana e të tjerëve në staf;
Funksionimin e proceseve kritike, siç janë promovimet, shpërblimet, shpërndarja e përgjegjësive, vlerësimi i performancës apo edhe masat disiplinore.
NĂ« psikologjinĂ« organizative, kjo lidhet me konceptin e âorganizational justiceâ ose ndjesinĂ« e drejtĂ«sisĂ« qĂ« pĂ«rjeton njĂ« individ brenda njĂ« organizate. Kjo ndjesi Ă«shtĂ« e lidhur ngushtĂ« me motivimin, angazhimin emocional dhe qĂ«ndrueshmĂ«rinĂ«.
Në një kompani ku një marrëdhënie personale ndikon në vendimmarrje apo edhe kur thjesht perceptohet si ndikim fillon të ndërtohet një klimë mosbesimi.
Kolegët ndihen të pavlerësuar, gjykimet bëhen subjektive dhe rrjedha e bashkëpunimit ndryshon. Ndarja e informacionit nis të bëhet selektive, ekipi funksionon me rezerva dhe bashkëpunimi ndërmjet kolegëve dobësohet.
Kjo pĂ«rkthehet nĂ« rĂ«nie tĂ« moralit dhe, mĂ« tej, nĂ« rritje tĂ« largimeve nga puna, sidomos tĂ« atyre qĂ« ndihen jashtĂ« ârrethit tĂ« brendshĂ«mâ.
Ndikimi shkon përtej klimës së brendshme, ai prek drejtpërdrejt edhe rezultatet e biznesit.
Produktiviteti bie, kultura e meritës zëvendësohet nga dyshimi dhe organizata fillon të humbasë kapitalin e saj më të vlefshëm: njerëzit me potencial, të cilët largohen për të kërkuar një mjedis ku ndihen të vlerësuar për aftësitë dhe jo për lidhjet.
Për kompanitë që synojnë performancë afatgjatë, një marrëdhënie personale e pamenaxhuar nuk është thjesht një problem etik, është një rrezik organizativ, që ndikon në kulturën e meritokracisë dhe në mënyrën se si shihen lidershipi dhe integriteti.
Në fund të ditës, nuk është vetë marrëdhënia problemi, por mungesa e një strukture të qartë për ta adresuar në mënyrë profesionale, që të mbrohen njëkohësisht individët dhe organizata.
Â
Si trajtohen në praktikë rastet kur drejtues të lartë hyjnë në marrëdhënie me vartës?
Në kompani me standarde të konsoliduara të qeverisjes së brendshme dhe me një kulturë të zhvilluar etike, marrëdhëniet që përfshijnë drejtues dhe vartës nuk ndalohen automatikisht, por menaxhohen me protokolle të qarta për të shmangur konfliktin e interesit dhe për të ruajtur integritetin e proceseve të brendshme.
Zakonisht, këto protokolle parashikojnë që marrëdhënia të deklarohet formalisht në departamentin e HR-së dhe më pas të vlerësohet ndikimi i saj në strukturën hierarkike.
Në shumë raste, një nga të dy personat zhvendoset në një njësi tjetër, i ndryshohet linja e raportimit ose përjashtohet nga çdo proces vlerësimi, promovimi apo vendimmarrjeje që lidhet me partnerin.
Kjo bëhet jo për të penalizuar marrëdhënien, por për të ruajtur transparencën dhe ndjesinë e drejtësisë ndaj gjithë stafit.
NĂ« disa shtete, madje edhe kompanitĂ« e mesme kanĂ« futur dispozita tĂ« qarta nĂ« kontratat e punĂ«s apo nĂ« politikat e etikĂ«s qĂ« ndalojnĂ« marrĂ«dhĂ«niet nĂ« linjĂ« drejtpĂ«rdrejtĂ« hierarkike, duke u mbĂ«shtetur nĂ« praktika tĂ« njohura si âlove contractâ njĂ« dokument qĂ« siguron se marrĂ«dhĂ«nia Ă«shtĂ« konsensuale dhe se asnjĂ« nga palĂ«t nuk ka avantazh apo presion institucional.
Në Shqipëri, kjo qasje është ende në fazat fillestare. Kompanitë me strukturë ndërkombëtare ose ato që janë ekspozuar ndaj praktikave të menaxhimit modern priren të ndërtojnë politika të tilla, zakonisht si pjesë e një kode etike ose rregulloreje të brendshme.
Por ka ende një pjesë të madhe të tregut, ku kjo praktikë mbetet ende një zonë gri, ku gjithçka ndodh në mënyrë joformale dhe shpesh varet nga kultura e individëve në drejtim.
Kjo e bën trajtimin e rasteve të tilla jo vetëm të vështirë, por edhe të rrezikshëm për reputacionin dhe funksionimin e kompanisë.
Për aq kohë sa mungojnë rregulla të shkruara dhe një strukturë formale për menaxhimin e marrëdhënieve të tilla, organizata mbështetet në vlerësimin personal të drejtuesve gjë që rrit rrezikun për konflikte interesi, vendimmarrje të paqarta dhe dëm afatgjatë në kulturën e besimit dhe drejtësisë.
Â
Në shumë kompani perëndimore, raportimi i një marrëdhënieje romantike brenda kompanisë është i detyrueshëm. A është kjo një praktikë që po përhapet edhe në tregjet më të vogla si Shqipëria?
Po, kjo është një praktikë që po fillon të përhapet edhe në tregje më të vogla si Shqipëria, megjithëse me ritme të ngadalta dhe shpesh vetëm në organizata që janë pjesë e rrjeteve ndërkombëtare ose që kanë struktura të konsoliduara të HR-it dhe qeverisjes së brendshme.
Në shumë kompani perëndimore, raportimi i marrëdhënieve personale është pjesë e politikës së etikës, sidomos kur marrëdhënia përfshin dy persona në linjë hierarkike të lidhur, pra kur njëri është drejtues i drejtpërdrejtë i tjetrit.
Në rajonin tonë, përfshirë Shqipërinë, kjo qasje mbetet ende jo gjithmonë e institucionalizuar.
Megjithatë, në organizatat që investojnë në ndërtimin e kulturës dhe strukturës, ka një ndërgjegjësim gjithnjë e më të madh për domosdoshmërinë e formalizimit të raportimit të marrëdhënieve.
Kjo është veçanërisht e rëndësishme në një treg të vogël si ai shqiptar, ku lidhjet personale janë më të forta, informacionet përhapen më shpejt dhe perceptimet ndikojnë drejtpërdrejt në klimën e punës.
Raportimi i marrëdhënieve në këtë kontekst nuk është kontroll, por një garanci për integritetin e sistemit të vendimmarrjes dhe për ndërtimin e besimit në organizatë.
Dhe pikërisht për këtë arsye, është një praktikë që duhet jo thjesht të huazohet, por të përshtatet me ndjeshmëritë kulturore të tregut shqiptar.
Â
Sa i dëmshëm është perceptimi i favorizimit për moralin e ekipit?
ShumĂ« i dĂ«mshĂ«m. Favorizimi nuk dĂ«mton vetĂ«m ata qĂ« ândihen tĂ« pĂ«rjashtuarâ, por edhe vetĂ« kulturĂ«n e kompanisĂ«. Krijon tensione tĂ« brendshme, zvogĂ«lon transparencĂ«n dhe ndikon negativisht nĂ« proceset e bashkĂ«punimit.
NĂ« ShqipĂ«ri, ku strukturat janĂ« shpesh tĂ« vogla dhe âthashethemetâ qarkullojnĂ« shpejt, perceptimi bĂ«het po aq i rĂ«ndĂ«sishĂ«m sa realiteti.
Në mungesë të politikave të qarta, ajo që vendos rregullin është perceptimi dhe kur perceptimi nuk është i bazuar në drejtësi, atëherë kemi një problem që nuk është vetëm etik, por edhe strategjik.
Â
A kanë ndikim real marrëdhëniet personale në vendimmarrjet e kompanive, për shembull në rekrutime apo promovime?
Po. Në mungesë të një strukture të fortë vendimmarrjeje, vendimet ndonjëherë ndikohen më shumë nga marrëdhëniet sesa nga kriteret.
ĂshtĂ« njĂ« fenomen i njohur si âdecision-making biasâ dhe Ă«shtĂ« i zakonshĂ«m nĂ« organizatat me nivel tĂ« ulĂ«t profesionalizimi nĂ« HR. Kjo Ă«shtĂ« arsyeja pse praktikat mĂ« tĂ« mira pĂ«rfshijnĂ«:
-Intervistim me më shumë se një vlerësues
-Përdorim të modeleve të kompetencës për matje objektive
-Përdorim të mjeteve psiko-metrike në rekrutim dhe promovim
-Auditim të brendshëm për vendimmarrje të ndjeshme.
          Â
ĂfarĂ« kĂ«shille do tâu jepnit kompanive shqiptare pĂ«r tĂ« menaxhuar situata tĂ« ngjashme?
Për kompanitë që dëshirojnë të menaxhojnë në mënyrë të pjekur dhe etike marrëdhëniet personale në vendin e punës, hapi i parë është të mos e shmangin më këtë temë.
Ajo duhet të adresohet qartë, duke u përfshirë si pjesë e kodit të etikës, rregulloreve të brendshme, apo edhe vetë kontratës së punës.
Qartësia ligjore dhe kulturore krijon një bazë të sigurt mbi të cilën ndërtohet besimi. Paralelisht, është e nevojshme të zhvillohen protokolle të veçanta për deklarimin e marrëdhënieve që përfshijnë linja hierarkike ose ndikim të drejtpërdrejtë në vendimmarrje.
Këto procedura duhet të jenë të strukturuara, të zbatueshme dhe të kuptueshme për të gjithë stafin.
NjĂ« tjetĂ«r shtyllĂ« kyçe Ă«shtĂ« trajnimi i drejtuesve, jo pĂ«r tâu kthyer nĂ« gjykatĂ«s tĂ« marrĂ«dhĂ«nieve, por pĂ«r tĂ« mbajtur standardin e integritetit profesional nĂ« çdo vendimmarrje.
Drejtuesit duhet të jenë të aftë të ruajnë balancën midis humanizmit dhe drejtësisë strukturore.
Përtej kësaj, organizata duhet të garantojë konfidencialitetin në çdo rast, pa rënë në grackën e fshehtësisë. Konfidencialiteti nënkupton trajtim dinjitoz dhe profesional të informacionit, ndërsa fshehtësia ushqen thashethemet dhe përçarjen.
Â
Cilat janë praktikat më të mira që një kompani mund të ndjekë për të menaxhuar rreziqet etike dhe për të ruajtur besimin e investitorëve dhe stafit?
Janë disa por do të përmendja: Politika e Etikës dhe Konfliktit të Interesit e qartë dhe e komunikuar. Kanal anonim raportimi, që punonjësit të ndihen të sigurt për të denoncuar çdo shqetësim.
Trajnime të rregullta për etikën profesionale, të përshtatura për realitetin lokal; Sistem i matshëm dhe transparent vlerësimi, për të eliminuar çdo ndikim të jashtëm; Zhvillim i një kulture organizative ku vlerat mbizotërojnë mbi marrëdhëniet personale.
Në fund të ditës, marrëdhëniet nuk janë gjithmonë problem, problemi lind kur mungojnë rregullat, transparenca dhe ndershmëria institucionale.
NjĂ« kompani qĂ« di tâi menaxhojĂ« kĂ«to me maturi dhe etikĂ«, jo vetĂ«m ruan klimĂ«n e brendshme, por rrit edhe vlerĂ«n e saj nĂ« treg.
Â
Lexoni edhe:
Etika e biznesit, sa e shmangin sipĂ«rmarrjet shqiptare favorizimin dhe âmĂ«katinâ nĂ« kompani
Â
Â
The post âKultura e heshtjes nĂ« zyrĂ«, pengesĂ« pĂ«r meritokracinĂ«â appeared first on Revista Monitor.
Login
