Drejtimi ditët e sotme është sfidë: duhet të arrish rezultate, të kujdesesh për mirëqenien e ekipit dhe të mbash të gjallë motivimin e të gjithëve.

Një metodë drejtimi që po fiton terren dhe përkrahje është “spacious leadership”, mënyra e drejtimit ku drejtuesi u jep hapësirë të tjerëve të marrin pjesë, të zgjedhin dhe të japin më të mirën, ndërsa kujdeset edhe për veten për të ruajtur efektivitetin dhe kënaqësinë në punë.

Edhe pse shumë drejtues përpiqen të bëjnë më të mirën, vetëm 40% e punonjësve i vlerësojnë si me cilësi të lartë, ndërsa vetë liderët shpesh e mbivlerësojnë performancën e tyre. Shifrat tregojnë se 71% e tyre ndihen më të stresuar, mbi gjysma kanë frikë nga burnout profesionale dhe 40% kanë menduar të heqin dorë nga roli për shkak të mungesës së mirëqenies.

Spacious leadership fillon me përfshirjen. Drejtuesit e tillë ftojnë të tjerët të japin ide, të marrin pjesë dhe të kenë zë në vendimmarrje. Ata nuk pretendojnë të kenë gjithmonë përgjigjen e saktë, tregojnë përulësi dhe kërkojnë inputin e ekipit. Kur ofrojnë qëllime të qarta dhe kontekst, rrisin ndjenjën e pronësisë dhe angazhimin.

Ky stil lidershipi investon fort te zhvillimi. Punonjësit duan të rriten dhe liderët që ofrojnë trajnime, mentorim apo vlerësim të rregullt fitojnë besim të shumëfishuar nga ekipi. Mbështetja për zhvillim shihet si shenjë vlerësimi dhe rrit lojalitetin.

Një tjetër shtyllë është krijimi i kushteve për performancë të lartë. Autonomia, kontrolli mbi punën dhe koha e mjaftueshme për të reflektuar e planifikuar janë faktorë që ndikojnë si në cilësinë e rezultateve ashtu edhe në shëndet. Studime amerikane tregojnë se njerëzit me stres të lartë, por me më shumë vendimmarrje, janë më të shëndetshëm dhe jetojnë më gjatë.

Mirëqenia është po aq thelbësore. Drejtuesit që u japin hapësirë ekipit të tyre, e ndihmojnë atë të ruajë kufijtë mes punës dhe jetës, tregojnë empati dhe i drejtojnë njerëzit drejt burimeve të nevojshme.

Kjo ka ndikim të drejtpërdrejtë në angazhim: sipas një studimi global, 69% e punonjësve thonë se lideri ndikon në shëndetin e tyre mendor po aq sa partneri i jetës.

Dhe, mbi të gjitha, ata kujdesen për veten. E dinë se për të mbështetur të tjerët, duhet të kenë kohë për pushim, aktivitete që i japin energji dhe një rreth të besuar ku mund të ndajnë sfidat. Kujdesi për veten nuk është luks, por parakusht për të qenë të pranishëm dhe të qëndrueshëm në udhëheqje.

Në thelb, spacious leadership nuk është dobësi apo mungesë drejtimi, por aftësia për të krijuar hapësira ku njerëzit dhe vetë drejtuesi mund të japin më të mirën, duke ndërtuar ekipe të forta, të angazhuara dhe të qëndrueshme. / INC, Shqip.al

The post Liderët më të mirë janë ata që krijojnë hapësirë, por çfarë do të thotë kjo? appeared first on Revista Monitor.

The post Lidershipi si vizion dhe strategji appeared first on Revista Monitor.

Ekranet janë bërë pjesë e pandashme e jetës sonë të përditshme. Nga email-et në laptop deri te rrjetet sociale në telefon, të rriturit kalojnë mesatarisht mbi gjashtë orë në ditë përpara ekraneve, rreth një e treta e kohës që jemi zgjuar.

Kalimi drejt punës në distancë e ka përkeqësuar këtë fenomen. Takimet në Zoom, mesazhet në Slack apo dokumentet në Google nuk i japin syve asnjë pushim.

Sipas optometristes Shahina Pardhan nga Universiteti Anglia Ruskin në Mbretërinë e Bashkuar, problemi kryesor është lodhja e muskujve të syrit.

“Kur shikoni nga afër një ekran, si ai i telefonit, sytë duhet të fokusojnë në atë distancë të shkurtër. Kjo kërkon punë nga muskuj të veçantë në sy,” shpjegon ajo. Me kalimin e moshës, këta muskuj lodhen më lehtë dhe shfaqen problemet.

Kjo mund të çojë në një sërë shqetësimesh, të njohura si Sindroma e Shikimit nga Kompjuteri (CVS), që përfshin tharje të syve, dhimbje koke, turbullim shikimi dhe lodhje.

Por simptomat nuk janë të pashmangshme. Më poshtë janë pesë mënyra të thjeshta për t’i dhënë syve pak pushim dhe për të ruajtur shikimin në afatgjatë.

1. Zbatoni rregullin 20-20-20

Ky është një nga rekomandimet më të njohura për të reduktuar lodhjen vizuale. Çdo 20 minuta, shikoni diçka që ndodhet 6 metra larg për të paktën 20 sekonda. Kjo ndihmon në relaksimin e muskujve të syrit dhe të evitoni tharjen e tyre.

2. Rregulloni vendin e punës

Pozicioni i ekranit ka rëndësi. Mbajeni gjithmonë në nivelin e syve për të shmangur tendosjen e qafës dhe shpinës. Ndriçimi gjithashtu ka ndikim: shmangni dritat direkte dhe reflektimet. Përdorni perde, filtra antireflektues ose vendosni ndriçim të butë dhe të shpërndarë në dhomë.

3. Mos harroni të mbyllni sytë

Kur jemi të përqendruar te ekrani, rrahjet e qepallave bien ndjeshëm, nga 15-20 herë në minutë në vetëm 4-6 herë. Kjo shkakton tharje të syve. Vendosni një kujtesë të vogël në monitor, ose një shenjë vizuale për t’u kujtuar. Në mjedise të thata, mbani një enë me ujë ose një vazo me lule për të rritur lagështinë në ajër.

4. Përdorni filtra për dritën blu

Drita blu nga ekranet LED, sidomos në errësirë, mund të ndikojë negativisht në retinë dhe të shkaktojë shqetësime. Aktivizoni “modalitetin e natës” në pajisjet tuaja ose përdorni syze që filtrojnë dritën blu, veçanërisht në mbrëmje. Megjithatë, kujdes: këto filtra nuk parandalojnë sëmundjet e rënda të syrit.

5. Kufizoni kohën jashtë orarit të punës

Edhe kur mbaron puna, zakonisht drejtohemi te ekranet për argëtim. Këto momente shtesë lodhin sytë pa e kuptuar. Përdorni aplikacione që ju ndihmojnë të monitoroni dhe reduktoni kohën para ekranit. Aplikacioni Forest ju “rrit një pemë” sa herë që rrini larg telefonit, nëse nuk rezistoni, ajo thahet. Ndërsa OneSec ju jep një sekondë për të reflektuar para se të hapni aplikacione si Instagram, duke ju ndihmuar të frenoni zakonet automatike.

Në fund të ditës, syve u duhet pushim po aq sa edhe mendjes. Ruani shëndetin e tyre me disa zakone të thjeshta. / Euronews, Shqip.al

The post Sytë gjithë ditën në ekran? Pesë këshilla të thjeshta për t’i mbrojtur appeared first on Revista Monitor.

Në një botë pune që po ndryshon me shpejtësi, roli i të rinjve është bërë më jetik se kurrë.

Dita Ndërkombëtare e Rinisë, që festohet më 12 gusht, nuk është vetëm një moment simbolik për të festuar energjinë e brezit të ri, por një thirrje për veprim konkret, për politikëbërësit, bizneset dhe shoqërinë, mbi rëndësinë e fuqizimit të tyre profesional.

Sipas raportit të fundit të Aspen Institute dhe CELO, vetëm një pakicë e të rinjve ka akses në programe të strukturuara për zhvillimin e aftësive drejtuese dhe menaxheriale.

Ky hendek, në terma të tregut të punës, do të thotë mungesë e përgatitjes për pozicione drejtimi, humbje e potencialit krijues dhe dobësim i diversitetit në nivelet menaxheriale. Organizatat që nuk investojnë herët në rritjen e kapaciteteve udhëheqëse të të rinjve rrezikojnë të mbeten pa një zinxhir të qëndrueshëm të talenteve të ardhshme.

Në të njëjtën linjë mendimi, samiti Global Shapers Annual Summit 2025 i Forumit Ekonomik Botëror (WEF), që mblodhi mbi 500 udhëheqës të rinj nga 150 vende, identifikoi tri fusha kyçe për të ardhmen: drejtim i qëllimshmëm dhe i guximshëm, ekonomi rinore të bazuara në aftësitë e së ardhmes, inovacion teknologjik të udhëhequr nga të rinjtë, ndërveprim më i ngushtë ndërmjet komuniteteve lokale dhe atyre globale, si dhe veprim konkret për të adresuar sfidat klimatike dhe sociale. Këto elemente përfaqësojnë një vizion gjithëpërfshirës ku rinia nuk është vetëm pjesëmarrëse, por një forcë udhëheqëse në transformimin ekonomik dhe shoqëror.

Këto prioritete përkojnë plotësisht me nevojat e një ekonomie globale që kërkon shkathtësi dixhitale, mendim kritik, përshtatshmëri dhe inteligjencë emocionale.

Përfshirja e të rinjve si partnerë aktivë, jo vetëm si përfitues të programeve, është një nga ndryshimet më domethënëse që po ndodh në fushën e zhvillimit të lidershipit. Për kompanitë, kjo do të thotë t’i përfshijnë në vendimmarrje, projekte inovacioni dhe strategji afatgjata, duke krijuar ndjenjë përkatësie dhe përgjegjësie te punonjësit e rinj.

Ndërhyrjet praktike për ta kthyer këtë vizion në realitet përfshijnë:

• Zgjerimin e aksesit në trajnim dhe mentorim për të rinjtë nga të gjitha shtresat sociale.
• Ndërtimin e rrjeteve të lidershipit që kombinojnë mentorë me eksperiencë dhe talente të reja.
• Integrimin e aftësive të së ardhmes, nga kompetencat dixhitale deri tek inteligjenca emocionale, në programet e brendshme të zhvillimit të stafit.
• Përfshirjen e të rinjve në strategjitë e inovacionit, për të përfituar nga perspektivat e tyre të freskëta dhe aftësia për të lexuar trendet shoqërore.

Në fund të fundit, fuqizimi i të rinjve në tregun e punës nuk është vetëm një çështje përgatitjeje të brezit të ardhshëm, është një garanci për konkurrueshmërinë dhe rezistencën e vetë ekonomisë.

Një treg pune që nuk integron plotësisht talentin e ri humbet aftësinë për t’u përshtatur me teknologjitë e reja, për të kuptuar tendencat shoqërore dhe për të krijuar produkte e shërbime që i përgjigjen brezave të ardhshëm të konsumatorëve. Të rinjtë nuk janë vetëm punonjësit e së nesërmes, ata janë katalizatorët e sotëm të ndryshimit.

Më 12 gusht, le të mos kufizohemi në mesazhe simbolike. Le të jetë një ditë ku vendimmarrësit, punëdhënësit dhe vetë të rinjtë angazhohen për të ndërtuar një treg pune ku potenciali i brezit të ri të përkthehet në zhvillim të qëndrueshëm, inovacion dhe mirëqenie kolektive. / WEF,  Aspen Institute, Shqip.al

The post Dita Ndërkombëtare e Rinisë, forca që po rimodelon tregun e punës appeared first on Revista Monitor.

Baza e lidershipit mbetet e pandryshuar, pavarësisht nëse drejton një kompani të madhe, një startup apo një organizatë jofitimprurëse. Përtej aftësive teknike dhe njohjes së kontekstit, ajo që i dallon liderët e mëdhenj është aftësia për t’u lidhur me ekipet, punonjësit dhe komunitetet e tyre, dhe kjo fillon me vetëdijen. Sipas McKinsey dhe Forumit të Liderëve të Rinj Globalë, drejtuesit duhet të kuptojnë veten për të ndërtuar besim, qëllim të përbashkët, autenticitet dhe empati.

Raporti Future of Jobs 2025 i Forumit Ekonomik Botëror (WEF) thekson se “aftësitë e buta” si kreativiteti, qëndrueshmëria dhe kurioziteti janë më të rëndësishme se kurrë. Një bërthamë e qëndrueshme nga brenda i ndihmon drejtuesit të transmetojnë energji pozitive, vendosmëri dhe ndjenjë ndihme, duke krijuar sukses për ekipin dhe organizatën. Siç thotë profesori Adam Grant, liderët e vërtetë ngrenë të tjerët, një cilësi që shumë organizata nuk dinë ta kultivojnë.

Shfaqja e inteligjencës artificiale nuk e zëvendëson këtë qasje; përkundrazi, e bën më të domosdoshme. Teknologjia mund të marrë përsipër detyra analitike, duke lënë më shumë kohë për lidership njerëzor. Shembulli i Bob McDonald në Departamentin Amerikan të Çështjeve të Veteranëve tregon se vendosja e “qëllimit, vlerave dhe parimeve” së pari, dhe më pas dizajni i orientuar te njeriu, mund të përmirësojë performancën dhe besimin.

Vetëdija kërkon përulësi, pranim se askush nuk mund të dijë gjithçka për sfidat si transformimi dixhital, gjeopolitika apo ndryshimet klimatike, dhe njohja e vetes. Kjo rrit angazhimin e ekipeve, inkurajon komunikimin e hapur dhe nxit iniciativën.

Sipas McKinsey, 200 CEO kryesorë kanë krijuar rreth 5 trilionë dollarë vlerë ekonomike shtesë. Për sipërmarrësit, frymëzimi i të tjerëve është çelësi i mbijetesës. Arti i lidershipit në shekullin XXI nis me dimensionin njerëzor: për të udhëhequr të tjerët, drejtuesit duhet të fillojnë duke udhëhequr veten, një udhëtim po aq i vështirë sa edhe i domosdoshëm. / WEF, Shqip.al

The post Në një botë të trazuar, vetëdija dhe stabiliteti janë thelbësore për drejtuesit appeared first on Revista Monitor.

Komuniteti global i nomadëve dixhitalë ka kaluar shifrën e 40 milionë personave në vitin 2025, sipas DemandSage, një rritje prej 149% që nga viti 2019.

“Stili i jetesës si nomad dixhital është krijimi i një jete që ndërthur fleksibilitetin profesional me eksplorimin personal,” shpjegon Keith Spencer nga FlexJobs. Qytetet më tërheqëse për këtë mënyrë jetese ofrojnë lidhje të mirë interneti, kosto të ulëta jetese, kulturë të pasur dhe komunite për punonjësit në distancë.

Ai shton se për të bërë një zgjedhje tëmirë, duhen marrë parasysh edhe elementë si përputhshmëria e orës me klientët, infrastruktura, gjuha dhe aspektet tatimore. Sipas tij, jeta si nomad kërkon planifikim, stabilitet financiar dhe përshtatje, por liria që ofron tejkalon këto sfida.

Media amerikane Travel + Leisure ka përpiluar një listë me 10 destinacionet më të mira në Europë për nomadët dixhitalë, bazuar në përvojat e punonjësve në distancë dhe emigrantëve, dhe Tirana zë një vend të veçantë mes tyre.

Tirana, Shqipëri

Kryeqyteti shqiptar po ngjitet shpejt në hartën e destinacioneve më tërheqëse për punonjësit remote. Në krahasim me qytetet e mbipopulluara të Europës, Tirana ofron një kombinim unik të përballueshmërisë ekonomike, autenticitetit dhe energjisë urbane në zhvillim. Është një vend që po tërheq gjithnjë e më shumë profesionistë ndërkombëtarë, jo vetëm për çmimet e ulëta, por edhe për mikpritjen dhe stilin e jetesës që ofron.

Ajo që e bën Shqipërinë veçanërisht të favorshme është politika e saj e hapur ndaj shtetasve amerikanë: ata mund të qëndrojnë deri në një vit pa vizë, pa nevojë për aplikime apo dokumentacion shtesë. Pas kësaj periudhe, mund të aplikojnë për një leje qëndrimi, një proces që është relativisht i thjeshtë dhe mund të kryhet online.

Për nomadët që kërkojnë të vendosen për disa muaj apo më shumë, Tirana ofron gjithçka që u nevojitet: ambiente bashkëkohore për punë, kafene të shumta me internet të mirë dhe mundësi të shumta për të eksploruar brenda dhe përreth qytetit.

Ndërsa qytete të tjera europiane po përballen me rritje çmimesh dhe mungesë hapësirash të lira për banim, Tirana ofron një alternativë më të qetë dhe më të përballueshme për të njëjtën mënyrë jetese fleksibël. Kombinuar me një skenë kulturore në zhvillim, komunitet ndërkombëtar në rritje dhe infrastrukturë në përmirësim, ajo është kthyer në një pikë të nxehtë për nomadët dixhitalë që kërkojnë të punojnë në distancë pa sakrifikuar cilësinë e jetës.

Nëntë vendet e tjera që u renditën në listë

Madeira, Portugali

Me klimë të butë dhe një “fshat për nomadët dixhitalë” në Ponta do Sol, është një destinacion i strukturuar për punonjësit remote që duan komunitet dhe natyrë.

Kotor, Mali i Zi

Një qytet mesjetar me ritëm të qetë jete dhe pamje mahnitëse. Mali i Zi ofron leje njëvjeçare qëndrimi për të huajt.

Pistoia, Itali

Perlë e fshehur në Toskanë me lidhje të mira hekurudhore dhe atmosferë relaksuese. Italia ka vënë në zbatim një vizë të posaçme për nomadët dixhitalë.

Pragë, Çeki

Qytet me histori, jetë nate dhe çmime të arsyeshme. Nomadët dixhitalë mund të aplikojnë për licencë tregtare si profesionistë të lirë.

Bratislavë, Sllovaki

Qytet i vogël dhe i qetë, i pështatshëm për ata që kërkojnë fokus në punë pa shumë shpërqendrime.

Ljubljanë, Slloveni

E pastër, e sigurt dhe me shumë ambjente në natyrë për fundjava relaksuese, Ljubjana ofron leje qëndrimi për të vetëpunësuar.

Dubrovnik, Kroaci

I njohur për muret e lashta dhe pamjet nga Adriatiku. Kroacia ka vizë për nomadët dixhitalë që lejon qëndrime deri në 18 muaj.

Athinë, Greqi

Kombinon historinë me gjallërinë urbane. Qyteti ofron vizë për nomadët dixhitalë me të ardhura të mjaftueshme mujore.

Tallin, Estoni

Një nga pionierët në vizat për nomadët dixhitalë. Ofron infrastrukturë teknologjike të përparuar dhe kushte të mira për punë në distancë.

/ Travel + Leisure

The post Tirana, një nga dhjetë vendet më të mira në Europë për nomadët dixhitalë appeared first on Revista Monitor.

Skandali i një CEO-je dhe dashuria në publik rihap debatin mbi etikën, favorizimin dhe menaxhimin e rrezikut në kompani. Po në Shqipëri sa zbatohen kodet e etikës në biznese e korporata të mëdha…

 

Nga Deada Hyka

Në një epokë ku çdo moment publik mund të kapet, shpërndahet dhe komentohet në kohë reale, rrëfimet e dikurshme të mbajtura nëpër zyrat e errëta të korporatave dalin në dritë me shpejtësinë e një klikimi.

Video virale e një drejtuesi të lartë të një kompanie amerikane teksa ishte i përqafuar në një koncert me një kolege të tij, gjithçka e regjistruar nga “kiss cam”-i i stadiumit, nuk ishte thjesht një moment për të qeshur.

Ishte një ngjarje që hodhi dritë mbi një prej temave më të ndjeshme në jetën organizative: ndërthurja e marrëdhënieve personale me strukturat e pushtetit dhe pasojat që sjell kjo ndërthurje në funksionimin e shëndetshëm të një kompanie.

Nëse dikur, marrëdhëniet jashtëmartesore të drejtuesve të lartë ishin thjesht çështje personale, sot ato janë çështje të korporatës. Për dekada, korporatat janë përpjekur të mbajnë një linjë të hollë mes jetës private të drejtuesve të tyre dhe përgjegjësive të tyre publike.

Por ky ekuilibër delikat është thyer nga një realitet i ri: transparenca është bërë normë, e jo përjashtim.

Në rastin e përfolur, marrëdhënia e një CEO-je me një drejtoreshë të HR-së brenda kompanisë ku të dy ushtronin ndikim, ka ngritur pikëpyetje serioze për etikën e brendshme dhe balancën e fuqisë.

Përpos kësaj, është shndërruar në një pasqyrë të tensioneve që ndodhin nën sipërfaqen e qetë të korporatave, ku linja mes së lejueshmes dhe së papranueshmes është e turbullt.

Ajo që në dukje mund të duket si një romancë verore, për kompaninë dhe aksionerët është një ngjarje me pasoja serioze, që shpesh një dorëheqje nuk e rregullon mjaftueshëm.

Në jetën private, një lidhje intime mund të shihet si çështje e zgjedhjes personale, por në një strukturë hierarkike, është shumë më tepër se kaq.

Në këtë rast, raporti i pushtetit dhe mungesa e transparencës nuk janë thjesht arsye për thashetheme.

Janë faktorë që minojnë besimin e punonjësve, krijojnë pasiguri kulturore në organizatë dhe vënë në pikëpyetje edhe integritetin e politikave të kompanisë mbi barazinë në punë. Aksionerët dhe bordet nuk mund të injorojnë sinjalet e alarmit që këto dinamika ngjallin.

 

Etika është çështje e biznesit

Në të kaluarën, kodi i etikës ishte një dokument formalisht i detyrueshëm, shpesh i harruar në sirtarët e departamenteve të burimeve njerëzore. Sot, ai është një instrument jetik i menaxhimit të rrezikut dhe një mjet për ruajtjen e kapitalit njerëzor.

Shumë kompani globale kërkojnë që çdo marrëdhënie brenda vendit të punës, sidomos kur përfshin pozita të pabarabarta pushteti, të deklarohet zyrtarisht. Jo për të ndëshkuar, por për të mbrojtur. Rasti në fjalë ngre pyetjen thelbësore: në ç’pikë një marrëdhënie personale përkthehet në kërcënim reputacioni dhe operacional për kompaninë?

“Kur etikës i mbyllen sytë, edhe dëmi nuk është më hipotetik”, – shprehet Alma Sulçe, drejtuese e Albanian HR Consulting.

Sipas saj, në këtë rast, drejtuesi i lartë u përball me akuza për favorizim dhe mungesë transparence.

Por, nuk mjaftoi momenti publik për të ngritur dyshime: raportimet mediatike njoftuan se një punonjëse, e cila kishte qenë pjesë e stafit organizativ për eventin ku ndodhi incidenti dhe kishte blerë biletat, u pushua nga puna.

Komentet e përhapura në rrjet thonë se ajo u sakrifikua për të mbrojtur nivelet e larta të menaxhimit.

“Në një skenar ku shumëkush heshti dhe askush nuk mori përgjegjësi të plotë, pushimi i saj nga puna bëhet simbol i një kulture organizative ku përgjegjësia rrotullohet dhe viktimat bëhen ata me më pak pushtet.

Kjo nuk është thjesht mungesë etike, por dobësi strukturore.

Në një klimë ekonomike gjithnjë e më të ndërlikuar, kompanitë nuk mund të lejojnë që marrëdhëniet personale të minojnë besimin e brendshëm dhe besueshmërinë përballë investitorëve”, -shton znj. Sulçe.

Investitorët nuk mjaftohen më me raportet tremujore financiare. Sipas saj, ata vëzhgojnë gjithnjë e më shumë mënyrën sesi një kompani reagon ndaj sfidave etike, çfarë qëndrimesh mban kur ballafaqohet me tensione morale dhe sa seriozisht e merr ruajtjen e një kulture profesionale të shëndetshme.

Në këtë aspekt, shton ajo, një krizë etike, sado “private” të jetë në pamje të parë, ka pasoja të drejtpërdrejta në vlerësimin e kapitalit, reputacionin në treg dhe performancën afatgjatë.

 

Alma Sulçe, drejtuese e Albanian HR Consulting

Investitorët nuk mjaftohen më me raportet tremujore financiare. Sipas saj, ata vëzhgojnë gjithnjë e më shumë mënyrën sesi një kompani reagon ndaj sfidave etike, çfarë qëndrimesh mban kur ballafaqohet me tensione morale dhe sa seriozisht e merr ruajtjen e një kulture profesionale të shëndetshme. Në këtë aspekt, shton ajo, një krizë etike, sado “private” të jetë në pamje të parë, ka pasoja të drejtpërdrejta në vlerësimin e kapitalit, reputacionin në treg dhe performancën afatgjatë.

 

Favorizimi nuk është vetëm perceptim

Në psikologjinë e punës, perceptimi ka peshën e faktit. Në një kompani ku promovohet dikush që është i lidhur personalisht me një drejtues, pavarësisht se sa i aftë është, të gjithë të tjerët fillojnë të dyshojnë në drejtësinë e sistemit.

A është performanca ajo që vlerësohet, apo lidhjet? Dhe nëse lidhjet bëhen më të rëndësishme se kontributi, çfarë i motivon më punonjësit?

Kjo dilemë nuk është thjesht morale; është funksionale. Kompanitë që nuk mbrojnë meritokracinë e minojnë rendin e brendshëm dhe hapin rrugë për rotacion të lartë të stafit, cinizëm dhe mbyllje të iniciativës individuale.

Perceptimi i padrejtësisë është po aq i dëmshëm sa dhe praktika e saj.

Dalina Gjicali, eksperte e burimeve njerëzore, thotë për “Monitor” se, në një realitet ku pjesa më e madhe e jetës së rriturve kalon në vendin e punës, është e natyrshme që të lindin lidhje personale, emocionale apo romantike.

“Ato nuk janë asgjë për t’u gjykuar, por kërkojnë adresim etik dhe institucional, për të mos u bërë risk organizativ”, – shton znj. Gjicali.

Sipas saj, në realitetin shqiptar, vihet re një dinamikë tjetër: më shumë sesa marrëdhënie romantike të heshtura, ajo që vërehet më shpesh janë marrëdhënie personale të karakterit klientelist, ku ndikimet informale midis drejtuesve dhe punonjësve krijojnë konflikt interesi.

“Këto raporte jo gjithmonë burojnë nga afërsia emocionale, por nga lidhje familjare, favorizime të mbështetura në besnikëri personale, ose në disa raste nga një ‘borxh moral’ i pashkruar”, -thotë ekspertja.

 

Dalina Gjicali, eksperte e burimeve njerëzore

“Në realitetin shqiptar, vihet re një dinamikë tjetër: më shumë sesa marrëdhënie romantike të heshtura, ajo që vërehet më shpesh janë marrëdhënie personale të karakterit klientelist, ku ndikimet informale midis drejtuesve dhe punonjësve krijojnë konflikt interesi. Këto raporte jo gjithmonë burojnë nga afërsia emocionale, por nga lidhje familjare, favorizime të mbështetura në besnikëri personale, ose në disa raste nga një ‘borxh moral’ i pashkruar”.

 

Zona gri ligjore, por me pasoja reale

Në ligj, jo çdo marrëdhënie është e ndaluar. Por çdo marrëdhënie që mbart konflikt interesi ka nevojë për ekspozim dhe menaxhim institucional.

Nëse nuk ndërhyn struktura, ndodh ajo që ndodhi në këtë rast: reputacioni digjet, pavarësisht nëse kishte ose jo shkelje ligjore formale. Ligji mund të heshtë; publiku nuk e bën.

Dhe në një mjedis ku një TikTok mund të nxisë një dorëheqje, nuk është ligji që ruan një CEO, por është ndërgjegjja e kompanisë.

Sipas znj. Gjicali, në një kompani ku një marrëdhënie personale ndikon në vendimmarrje apo edhe kur thjesht perceptohet si ndikim fillon të ndërtohet një klimë mosbesimi.

“Kolegët ndihen të pavlerësuar, gjykimet bëhen subjektive dhe rrjedha e bashkëpunimit ndryshon.

Ndarja e informacionit fillon të bëhet selektive, ekipi funksionon me rezerva dhe bashkëpunimi ndërmjet kolegëve dobësohet. Kjo përkthehet në rënie të moralit dhe, më tej, në rritje të largimeve nga puna, sidomos të atyre që ndihen jashtë “rrethit të brendshëm”.

Ndikimi shkon përtej klimës së brendshme, ai prek drejtpërdrejt edhe rezultatet e biznesit.

Produktiviteti bie, kultura e meritës zëvendësohet nga dyshimi dhe organizata fillon të humbasë kapitalin e saj më të vlefshëm: njerëzit me potencial, të cilët largohen për të kërkuar një mjedis ku ndihen të vlerësuar për aftësitë dhe jo për lidhjet”, – thotë znj. Gjicali.

Ekspertja këshillon se, për kompanitë që synojnë performancë afatgjatë, një marrëdhënie personale e pamenaxhuar nuk është thjesht një problem etik, është një rrezik organizativ, që ndikon në kulturën e meritokracisë dhe në mënyrën se si shihen lidershipi dhe integriteti.

 

 

Skandalet si leksione për korporatat

Skandalet nuk janë më episode që kalojnë. Ato janë pasqyra që detyrojnë organizatat të shohin veten dhe të vendosin: do të reformohen apo do të mbyllin sytë derisa të vijë skandali tjetër?

“Skandalet janë, në thelb, testet më të rënda që një korporatë mund të kalojë. Ato nuk janë thjesht kriza imazhi, por stres-teste të sistemit të vlerave, zinxhirit të komandës dhe kohezionit të brendshëm.

Mënyra sesi një kompani reagon përballë një sjelljeje të papërshtatshme të drejtuesve të saj tregon më shumë për të, sesa vetë sjellja në fjalë.

A i fshihet problemi? A gjen një ‘kokë turku’? Apo e përdor rastin për të reflektuar, për të rishikuar politikat dhe për të forcuar barrierat mbrojtëse?”, thotë për “Monitor”, Eva Londo, eksperte e fushës së Marrëdhënieve Publike.

Sipas saj, në epokën e kapitalizmit të përgjegjshëm, nuk është më e pranueshme që një CEO të sillet si monark i paprekshëm.

“Me rritjen e fuqisë së investitorëve aktivistë, me bordet që mbikëqyren nga opinioni publik dhe me punonjësit që e dinë vlerën e zërit të tyre, korporatat nuk kanë luksin të heshtin.

Çdo rast i një drejtuesi që kapet në një situatë të dyshimtë nuk është më “çështje private”, por një rast studimi institucional, ku fitojnë ata që veprojnë me guxim dhe përulësi.

Dhe nëse vendet e zhvilluara kanë filluar të ndërtojnë mekanizma për të menaxhuar marrëdhëniet e pushtetit në vendin e punës, kompanitë në tregje si Shqipëria, ku hierarkitë janë më të ngurta dhe transparenca më e brishtë, duhet të ndihen të paralajmëruara”, – përfundon znj. Londo.

 

Eva Londo, eksperte e fushës së Marrëdhënieve Publike

“Skandalet janë, në thelb, testet më të rënda që një korporatë mund të kalojë. Ato nuk janë thjesht kriza imazhi, por stres-teste të sistemit të vlerave, zinxhirit të komandës dhe kohezionit të brendshëm. Mënyra sesi një kompani reagon përballë një sjelljeje të papërshtatshme të drejtuesve të saj tregon më shumë për të, sesa vetë sjellja në fjalë. A i fshihet problemi? A gjen një ‘kokë turku’? Apo e përdor rastin për të reflektuar, për të rishikuar politikat dhe për të forcuar barrierat mbrojtëse?”

 

Reflektimi i dinamikave

Saga e ngjarjes së fundit që më shumë se sa thjesht “kapje mat” e një marrëdhënie jashtëmartesore, përtej memeve, ka shërbyer si reflektim i dinamikave në kompani: favorizimi, konflikti i interesit, mungesa e transparencës dhe sesi marrëdhëniet personale në pozita me peshë mund të tronditin besimin e punonjësve.

Ironikisht, u desh një koncert i Coldplay që të ndizte më shumë se dritat skenike. Prej ditësh rrjetet sociale, zyrat dhe bordet e kompanive janë ndezur me pyetjet:

– A mund të ndahen ndjenjat nga përgjegjësitë ekzekutive?

– Çfarë ndodh kur dashuria (ose lidhja) përplaset me etikën profesionale?

– Dhe si ndikon kjo në performancën dhe kulturën e kompanisë?

Pas kësaj historie, ndoshta është koha që kompanitë të rishikojnë jo vetëm politikat e tyre të HR-së, por edhe mënyrën se si trajtojnë udhëheqjen me integritet.

 

Lexoni edhe:

“Kultura e heshtjes në zyrë, pengesë për meritokracinë”

 

The post Etika e biznesit, sa e shmangin sipërmarrjet shqiptare favorizimin dhe “mëkatin” në kompani appeared first on Revista Monitor.

Flet Dalina Gjicali, eksperte e Burimeve Njerëzore

 

Në një treg pune që po evoluon, marrëdhëniet personale në vendin e punës mbeten ende një temë tabu – veçanërisht në realitetin shqiptar, ku shpesh trajtohen me ndrojtje apo lihen në hije.

Por a mundet një lidhje personale të përbëjë rrezik për organizatën? Kur kthehet një marrëdhënie romantike në konflikt interesi? Dhe çfarë mund të bëjnë kompanitë për të ruajtur integritetin dhe drejtësinë organizative?

Dalina Gjicali, eksperte e Burimeve Njerëzore, thekson rëndësinë e strukturave të qarta dhe të etikës institucionale për të ruajtur drejtësinë, besimin dhe klimën e shëndetshme në kompani.

Gjicali flet hapur për sfidat që sjellin marrëdhëniet romantike apo klienteliste, për ndikimin e tyre në vendimmarrje, moralin e stafit dhe reputacionin e organizatës dhe mbi të gjitha, për mënyrat se si këto situata mund të menaxhohen me profesionalizëm, jo me ndëshkim.

 

A janë marrëdhëniet personale midis punonjësve apo drejtuesve dhe vartësve një tabu në kompanitë moderne?

Në realitetin shqiptar, marrëdhëniet personale në vendin e punës vazhdojnë të trajtohen shpesh me ndrojtje.

Shumë kompani, veçanërisht ato me strukturë tradicionale apo pa politika të qarta etike, i shmangin këto tema duke i lënë në “hapësirën gri” të çështjeve që thjesht nuk diskutohen.

Në SHBA, sipas sondazhit të SHRM Workplace Romance 2023, 27% e punonjësve raportojnë se kanë përjetuar një marrëdhënie romantike në vendin e punës 79% të rasteve me kolegë të nivelit të njëjtë, 10% me vartës dhe 18% me superiorë.

Nëse i kthehemi realitetit shqiptar, vëmë re një dinamikë tjetër: më shumë sesa marrëdhënie romantike të heshtura, ajo që vërehet më shpesh janë marrëdhënie personale të karakterit klientelist, ku ndikimet informale midis drejtuesve dhe punonjësve krijojnë konflikt interesi.

Këto raporte jo gjithmonë burojnë nga afërsia emocionale, por nga lidhje familjare, favorizime të mbështetura në besnikëri personale, ose në disa raste, nga një “borxh moral” i pashkruar.

Në një realitet ku pjesa më e madhe e jetës së të rriturve kalon në vendin e punës, është e natyrshme që të lindin lidhje personale, emocionale apo romantike.

Ato nuk janë asgjë për t’u gjykuar por kërkojnë adresim etik dhe institucional, për të mos u bërë risk organizativ.

 

Në çfarë momenti një marrëdhënie personale bëhet problem për HR-në dhe për strukturën e një kompanie?

Një marrëdhënie personale bëhet problem për HR në momentin që ajo prek ose perceptohet se po ndikon në:

Objektivitetin në vendimmarrje;

Perceptimin e drejtësisë nga ana e të tjerëve në staf;

Funksionimin e proceseve kritike, siç janë promovimet, shpërblimet, shpërndarja e përgjegjësive, vlerësimi i performancës apo edhe masat disiplinore.

Në psikologjinë organizative, kjo lidhet me konceptin e “organizational justice” ose ndjesinë e drejtësisë që përjeton një individ brenda një organizate. Kjo ndjesi është e lidhur ngushtë me motivimin, angazhimin emocional dhe qëndrueshmërinë.

Në një kompani ku një marrëdhënie personale ndikon në vendimmarrje apo edhe kur thjesht perceptohet si ndikim fillon të ndërtohet një klimë mosbesimi.

Kolegët ndihen të pavlerësuar, gjykimet bëhen subjektive dhe rrjedha e bashkëpunimit ndryshon. Ndarja e informacionit nis të bëhet selektive, ekipi funksionon me rezerva dhe bashkëpunimi ndërmjet kolegëve dobësohet.

Kjo përkthehet në rënie të moralit dhe, më tej, në rritje të largimeve nga puna, sidomos të atyre që ndihen jashtë “rrethit të brendshëm”.

Ndikimi shkon përtej klimës së brendshme, ai prek drejtpërdrejt edhe rezultatet e biznesit.

Produktiviteti bie, kultura e meritës zëvendësohet nga dyshimi dhe organizata fillon të humbasë kapitalin e saj më të vlefshëm: njerëzit me potencial, të cilët largohen për të kërkuar një mjedis ku ndihen të vlerësuar për aftësitë dhe jo për lidhjet.

Për kompanitë që synojnë performancë afatgjatë, një marrëdhënie personale e pamenaxhuar nuk është thjesht një problem etik, është një rrezik organizativ, që ndikon në kulturën e meritokracisë dhe në mënyrën se si shihen lidershipi dhe integriteti.

Në fund të ditës, nuk është vetë marrëdhënia problemi, por mungesa e një strukture të qartë për ta adresuar në mënyrë profesionale, që të mbrohen njëkohësisht individët dhe organizata.

 

Si trajtohen në praktikë rastet kur drejtues të lartë hyjnë në marrëdhënie me vartës?

Në kompani me standarde të konsoliduara të qeverisjes së brendshme dhe me një kulturë të zhvilluar etike, marrëdhëniet që përfshijnë drejtues dhe vartës nuk ndalohen automatikisht, por menaxhohen me protokolle të qarta për të shmangur konfliktin e interesit dhe për të ruajtur integritetin e proceseve të brendshme.

Zakonisht, këto protokolle parashikojnë që marrëdhënia të deklarohet formalisht në departamentin e HR-së dhe më pas të vlerësohet ndikimi i saj në strukturën hierarkike.

Në shumë raste, një nga të dy personat zhvendoset në një njësi tjetër, i ndryshohet linja e raportimit ose përjashtohet nga çdo proces vlerësimi, promovimi apo vendimmarrjeje që lidhet me partnerin.

Kjo bëhet jo për të penalizuar marrëdhënien, por për të ruajtur transparencën dhe ndjesinë e drejtësisë ndaj gjithë stafit.

Në disa shtete, madje edhe kompanitë e mesme kanë futur dispozita të qarta në kontratat e punës apo në politikat e etikës që ndalojnë marrëdhëniet në linjë drejtpërdrejtë hierarkike, duke u mbështetur në praktika të njohura si “love contract” një dokument që siguron se marrëdhënia është konsensuale dhe se asnjë nga palët nuk ka avantazh apo presion institucional.

Në Shqipëri, kjo qasje është ende në fazat fillestare. Kompanitë me strukturë ndërkombëtare ose ato që janë ekspozuar ndaj praktikave të menaxhimit modern priren të ndërtojnë politika të tilla, zakonisht si pjesë e një kode etike ose rregulloreje të brendshme.

Por ka ende një pjesë të madhe të tregut, ku kjo praktikë mbetet ende një zonë gri, ku gjithçka ndodh në mënyrë joformale dhe shpesh varet nga kultura e individëve në drejtim.

Kjo e bën trajtimin e rasteve të tilla jo vetëm të vështirë, por edhe të rrezikshëm për reputacionin dhe funksionimin e kompanisë.

Për aq kohë sa mungojnë rregulla të shkruara dhe një strukturë formale për menaxhimin e marrëdhënieve të tilla, organizata mbështetet në vlerësimin personal të drejtuesve gjë që rrit rrezikun për konflikte interesi, vendimmarrje të paqarta dhe dëm afatgjatë në kulturën e besimit dhe drejtësisë.

 

Në shumë kompani perëndimore, raportimi i një marrëdhënieje romantike brenda kompanisë është i detyrueshëm. A është kjo një praktikë që po përhapet edhe në tregjet më të vogla si Shqipëria?

Po, kjo është një praktikë që po fillon të përhapet edhe në tregje më të vogla si Shqipëria, megjithëse me ritme të ngadalta dhe shpesh vetëm në organizata që janë pjesë e rrjeteve ndërkombëtare ose që kanë struktura të konsoliduara të HR-it dhe qeverisjes së brendshme.

Në shumë kompani perëndimore, raportimi i marrëdhënieve personale është pjesë e politikës së etikës, sidomos kur marrëdhënia përfshin dy persona në linjë hierarkike të lidhur, pra kur njëri është drejtues i drejtpërdrejtë i tjetrit.

Në rajonin tonë, përfshirë Shqipërinë, kjo qasje mbetet ende jo gjithmonë e institucionalizuar.

Megjithatë, në organizatat që investojnë në ndërtimin e kulturës dhe strukturës, ka një ndërgjegjësim gjithnjë e më të madh për domosdoshmërinë e formalizimit të raportimit të marrëdhënieve.

Kjo është veçanërisht e rëndësishme në një treg të vogël si ai shqiptar, ku lidhjet personale janë më të forta, informacionet përhapen më shpejt dhe perceptimet ndikojnë drejtpërdrejt në klimën e punës.

Raportimi i marrëdhënieve në këtë kontekst nuk është kontroll, por një garanci për integritetin e sistemit të vendimmarrjes dhe për ndërtimin e besimit në organizatë.

Dhe pikërisht për këtë arsye, është një praktikë që duhet jo thjesht të huazohet, por të përshtatet me ndjeshmëritë kulturore të tregut shqiptar.

 

Sa i dëmshëm është perceptimi i favorizimit për moralin e ekipit?

Shumë i dëmshëm. Favorizimi nuk dëmton vetëm ata që “ndihen të përjashtuar”, por edhe vetë kulturën e kompanisë. Krijon tensione të brendshme, zvogëlon transparencën dhe ndikon negativisht në proceset e bashkëpunimit.

Në Shqipëri, ku strukturat janë shpesh të vogla dhe “thashethemet” qarkullojnë shpejt, perceptimi bëhet po aq i rëndësishëm sa realiteti.

Në mungesë të politikave të qarta, ajo që vendos rregullin është perceptimi dhe kur perceptimi nuk është i bazuar në drejtësi, atëherë kemi një problem që nuk është vetëm etik, por edhe strategjik.

 

A kanë ndikim real marrëdhëniet personale në vendimmarrjet e kompanive, për shembull në rekrutime apo promovime?

Po. Në mungesë të një strukture të fortë vendimmarrjeje, vendimet ndonjëherë ndikohen më shumë nga marrëdhëniet sesa nga kriteret.

Është një fenomen i njohur si “decision-making bias” dhe është i zakonshëm në organizatat me nivel të ulët profesionalizimi në HR. Kjo është arsyeja pse praktikat më të mira përfshijnë:

-Intervistim me më shumë se një vlerësues

-Përdorim të modeleve të kompetencës për matje objektive

-Përdorim të mjeteve psiko-metrike në rekrutim dhe promovim

-Auditim të brendshëm për vendimmarrje të ndjeshme.

           

Çfarë këshille do t’u jepnit kompanive shqiptare për të menaxhuar situata të ngjashme?

Për kompanitë që dëshirojnë të menaxhojnë në mënyrë të pjekur dhe etike marrëdhëniet personale në vendin e punës, hapi i parë është të mos e shmangin më këtë temë.

Ajo duhet të adresohet qartë, duke u përfshirë si pjesë e kodit të etikës, rregulloreve të brendshme, apo edhe vetë kontratës së punës.

Qartësia ligjore dhe kulturore krijon një bazë të sigurt mbi të cilën ndërtohet besimi. Paralelisht, është e nevojshme të zhvillohen protokolle të veçanta për deklarimin e marrëdhënieve që përfshijnë linja hierarkike ose ndikim të drejtpërdrejtë në vendimmarrje.

Këto procedura duhet të jenë të strukturuara, të zbatueshme dhe të kuptueshme për të gjithë stafin.

Një tjetër shtyllë kyçe është trajnimi i drejtuesve, jo për t’u kthyer në gjykatës të marrëdhënieve, por për të mbajtur standardin e integritetit profesional në çdo vendimmarrje.

Drejtuesit duhet të jenë të aftë të ruajnë balancën midis humanizmit dhe drejtësisë strukturore.

Përtej kësaj, organizata duhet të garantojë konfidencialitetin në çdo rast, pa rënë në grackën e fshehtësisë. Konfidencialiteti nënkupton trajtim dinjitoz dhe profesional të informacionit, ndërsa fshehtësia ushqen thashethemet dhe përçarjen.

 

Cilat janë praktikat më të mira që një kompani mund të ndjekë për të menaxhuar rreziqet etike dhe për të ruajtur besimin e investitorëve dhe stafit?

Janë disa por do të përmendja: Politika e Etikës dhe Konfliktit të Interesit e qartë dhe e komunikuar. Kanal anonim raportimi, që punonjësit të ndihen të sigurt për të denoncuar çdo shqetësim.

Trajnime të rregullta për etikën profesionale, të përshtatura për realitetin lokal; Sistem i matshëm dhe transparent vlerësimi, për të eliminuar çdo ndikim të jashtëm; Zhvillim i një kulture organizative ku vlerat mbizotërojnë mbi marrëdhëniet personale.

Në fund të ditës, marrëdhëniet nuk janë gjithmonë problem, problemi lind kur mungojnë rregullat, transparenca dhe ndershmëria institucionale.

Një kompani që di t’i menaxhojë këto me maturi dhe etikë, jo vetëm ruan klimën e brendshme, por rrit edhe vlerën e saj në treg.

 

Lexoni edhe:

Etika e biznesit, sa e shmangin sipërmarrjet shqiptare favorizimin dhe “mëkatin” në kompani

 

 

The post “Kultura e heshtjes në zyrë, pengesë për meritokracinë” appeared first on Revista Monitor.

The post Kultura e heshtjes në zyrë, pengesë për meritokracinë appeared first on Revista Monitor.

The post Etika e biznesit appeared first on Revista Monitor.

Çdo ditë zgjoheni, shkoni në punë dhe kryeni detyrat tuaja me përkushtim. Por a është e mundur që po përjetoni një “krizë të heshtur” pa e kuptuar?

Ky term i ri, “quiet cracking”, po përdoret gjithnjë e më shpesh për të përshkruar mungesën e ndjenjës së përmbushjes në vendin e punës, që lidhet me pakënaqësinë, ngarkesën, mungesën e mundësive për rritje, apo faktorë të tjerë.

Ndryshe nga “quiet quitting” (dorëheqja e heshtur), kjo krizë nuk shfaqet domosdoshmërisht në performancën e punonjësit, por ndikon drejtpërdrejt në lumturinë dhe motivimin e tij.

“Në fillim, studentët që sapo diplomohen hyjnë në punë me entuziazëm,” thotë Wayne Hochwarter, profesor në Fakultetin e Biznesit të Universitetit Shtetëror të Floridës. “Por pas tre apo pesë vitesh, nisin të pyesin veten: ‘A është kjo ajo që dua? A po më çon kjo në drejtimin e duhur?’”

Një shqetësim i përhapur

Ky nuk është problem vetëm për të rinjtë. Një anketim i vitit 2025 nga TalentLMS tregon se mbi gjysma e të punësuarve e kanë përjetuar këtë gjendje, ndërsa 1 në 5 thanë se e ndiejnë “vazhdimisht”.

Edhe një raport i Gallup tregon të njëjtën situatë: 52% e punonjësve në Amerikën e Veriut janë “të paintegruar” në punën e tyre dhe 17% janë “aktivisht tëpaangazhuar”. Këto shifra nuk lidhen me moshën, por më shumë me pasojat e pandemisë dhe pasiguritë që ajo solli.

“Nuk është një fenomen që prek vetëm nivelet e ulëta apo të mesme, është i përhapur në të gjitha nivelet,” thekson Hochwarter.

Çfarë po i largon punonjësit nga përfshirja?

Shumë punonjës e ndiejnë këtë shkëputje për shkak të mungesës së sigurisë në punë: frika nga shkurtime, mungesa e mundësive për ngritje apo rreziku për t’u zëvendësuar nga inteligjenca artificiale. “Sot mund të ndihen të sigurt, por për të nesërmen janë shumë më pak të sigurt,” thekson TalentLMS.

“Punonjësit nuk ndihen në kontroll. Dhe kur menaxhimi nuk është i aftë për t’u marrë me këto ndjenja, krijohet një stuhi perfekte për shkëputje nga puna,” shton Hochwarter.

Ai tregon se në sektorin e shëndetësisë, veçanërisht te infermierët, ndjenja e zhgënjimit është e theksuar: ata ndihen më pak të përfshirë në kujdesin ndaj pacientëve dhe më shumë të ngarkuar me punë burokratike apo trajnime për sisteme të reja. Diçka e ngjashme ndodh edhe me mësuesit që ndihen të kufizuar nga kurrikula apo testimet standarde.

Këto profesione, si dhe ato që kanë kontakt të vazhdueshëm me klientë, rrezikojnë të bien pre e “lodhjes nga dhembshuria” (compassion fatigue). “Kur ke të bësh gjithë ditën me njerëz dhe nuk ke kohë për veten, lodhja emocionale është e pashmangshme,” thotë Hochwarter.

Ankthi, IA dhe lodhja mendore

Hochwarter beson se fuqia punëtore sot është më e ngarkuar emocionalisht sesa më parë, për shkak të pasigurive, zhvillimeve teknologjike dhe lajmeve të vazhdueshme negative. “Dikur të hënën shkohej me energji për punë. Sot, nis i lodhur.”

A ka zgjidhje?

Gallup sugjeron trajnime më të mira për menaxherët, por edhe ata shpesh janë ndër më të shkëputurit nga puna.

Për punonjësit, një zgjidhje mund të jetë të marrin hapa konkretë për të ndryshuar situatën, të kujdesen për shëndetin mendor, të eksplorojnë mundësi të reja brenda organizatës ose të ndërrojnë vend pune nëse është e nevojshme.

“Duhet të rigjejmë motivimin, dhe kjo ndonjëherë kërkon një ndryshim të mjedisit,” thekson Hochwarter.

Kriza e heshtur” nuk është një bllokim në punë, është një zbehje e qëllimit. Dhe për ta shmangur, punonjësit dhe punëdhënësit duhet të punojnë bashkë për të krijuar më shumë përfshirje, kuptim dhe qartësi për të ardhmen. / The Hill, Shqip.al

The post “Kriza e heshtur” në vendin e punës: Fenomeni që po ndikon mirëqenien e punonjësve appeared first on Revista Monitor.

Ndarjet pas të 30-ave po bëhen gjithnjë e më të zakonshme, sidomos mes individëve që kanë ndërtuar karrierë, emër dhe një stil jetese të pavarur. Psikologët dhe ekspertët e marrëdhënieve japin disa arsye pse njerëzit e suksesshëm shpesh ndahen në këtë periudhë të jetës:

1. Rritja personale nuk përkon me partnerin
Pas të 30-ave, shumë njerëz arrijnë një vetëdije më të lartë për veten, dëshirat dhe kufijtë e tyre. Nëse partneri nuk ecën në të njëjtin drejtim emocional apo profesional, distanca mes tyre bëhet e pashmangshme.

2. Karriera bëhet prioritet
Të qenit i suksesshëm do të thotë orë të gjata pune, udhëtime, presion dhe përkushtim ndaj objektivave. Shpesh marrëdhëniet vuajnë për shkak të mungesës së kohës dhe intimitetit.

3. Marrëdhëniet e hershme nuk mbijetojnë rritjen
Shumë njerëz hyjnë në marrëdhënie në moshë të re, para se të dinë vërtet çfarë duan nga jeta ose partneri. Pas të 30-ave, këto lidhje nuk i rezistojnë zhvillimit personal të secilit.

4. Vetëdija për mirëqenie emocionale
Në këtë moshë, njerëzit janë më të prirur të zgjedhin qetësinë, respektin dhe mirëkuptimin. Marrëdhëniet që nuk i ofrojnë këto, nuk tolerohen më thjesht “për të mos qenë vetëm”.

5. Të pasurit zgjedhje
Suksesi shpesh sjell më shumë mundësi – për të zgjedhur, për të mos pranuar më pak se çfarë meritohet dhe për të ecur përpara me më shumë siguri.

The post Pse njerëzit e suksesshëm ndahen shpesh pas moshës 30 vjeç? appeared first on iconstyle.al.

Pushimet me kolegët e punës (retreat), të cilat duken si pushime të maskuara ose strategjike, po shndërrohen në një mjet strategjik për themeluesit që kërkojnë të kapërcejnë ngërçet dhe të çlirojnë frymëzim të ri.

Këto pushime të planifikuara krijojnë efekt të qëndrueshëm në rritje. Më poshtë janë pesë arsye kyçe pse çdo themelues duhet t’i përshijë pushimet me stafin në kalendarin veror.

1. Ndërtojnë marrëdhënie të thella e të qëndrueshme
Në dallim nga eventet e shkurtra të “networking” (krijimit të kontakteve profesionale), retreats ofrojnë një përvojë ku marrëdhëniet forcohen përmes bisedave të hapura, aktiviteteve argëtuese dhe ambientit të relaksuar. Këto lidhje kthehen në rrjete mbështetëse gjatë periudhave të vështira dhe mund të shndërrohen në partneritete biznesi.

2. Shkurtojnë shpërqendrimet dhe përmirësojnë vendimmarrjen
Larg lajmeve, njoftimeve dhe krizave të përditshme, themeluesit fitojnë qartësi mendimi. Në këtë hapësirë pa ndërprerje, diskutimet strategjike bëhen më të thella dhe kreativiteti ndizet, qoftë në workshop-e, biseda në grup apo aventura në natyrë.

3. Nxisin shkëmbimin e njohurive dhe zgjidhjen e problemeve
Workshop-et drejtohen nga operatorë dhe investitorë me përvojë praktike; këshillat e tyre janë konkrete dhe të zbatueshme menjëherë. Po aq të vlefshme janë bisedat themelues-me-themelues, ku secili ndan dështime, fitime apo taktika çmimesh, duke ofruar mësime të drejtpërdrejta për rritje.

4. Përmirësojnë shëndetin mendor dhe nxisin kreativitetin
Larg “zhurmës” së startup-it, pjesëmarrësit marrin kohë për reflektim e rilidhje. Workshop-et, meditimet ose aktivitetet sportive krijojnë “reset” mendor; kur kthehen, ata janë më të shlodhur, me energji dhe me ide të reja për sfidat ekzistuese.

5. Furnizojnë mentorime dhe mbështetje afatgjatë
Marrëdhëniet që krijohen në retreat, shpesh kthehen në mentorime të çmuara. Shkëmbimet e sinqerta me kolegë që kuptojnë ritmin e ndërtimit të një biznesi ofrojnë këndvështrime dhe këshilla që zgjasin përtej eventit.

 

Për investitorët, një retreat ndërton besim më të thellë me themeluesit; për ekipet, sjellin kreativitet dhe bashkëpunim; për liderët, ofrojnë pauzën strategjike që ushqen qartësi, lidhje dhe energji të re kur më së shumti nevojitet. Në vend që t’i shihni si luks, planifikojini si katalizatorë të rritjes suaj. / Entrepreneur, Shqip.al

The post Sekreti i themeluesve të suksesshëm dhe pse duhet ta ndiqni edhe ju appeared first on Revista Monitor.

Ekipet e sotme ndryshojnë shpesh: dikush largohet, dikush tjetër bashkohet, rolet ndërrohen, strategjitë përshtaten, konfliktet dalin në sipërfaqe dhe performanca bie. Megjithatë, shumë drejtues vazhdojnë punën pa ndalur për të riformatuar ekipin pas këtyre ndryshimeve.

Udhëheqësit më të mirë e dinë që suksesi nuk është statik, por kërkon rifreskim të vazhdueshëm. Më poshtë renditen gjashtë hapa për t’i rikthyer ekipet në rrugën e duhur:

1. Rishikoni: Kuptoni problemin para se të veproni
Mos merrni vendime pa analizuar më parë shkakun. Pyeteni veten: A jemi të qartë me qëllimet? A ka tensione apo mosbesim? A mungon motivimi? A ndikon ndonjë presion i jashtëm? Bisedat individuale, anketat anonime ose një anëtar i besuar që raporton për problemet apo shqëtësimet, mund të ndihmojnë për të zbuluar problemin real.

2. Rilidhuni: Rindërtoni besimin dhe sigurinë psikologjike
Nëse ka pasur turbulenca, me shumë gjasa ka rënë besimi. Filloni me një bisedë ku secili ndan ndjesitë e veta. Krijoni hapësirë për reflektim, ndarje përvojash dhe dhënie feedback-u konstruktiv. Vetë drejtuesi duhet të udhëheqë me transparencë dhe ndjeshmëri.

3. Riformuloni: Cili është qëllimi ynë tani?
A është ende i qartë vizioni? Mos supozoni, sqaroni pritshmëritë dhe objektivat afatshkurtra dhe afatgjata. Shpjegoni pse puna e ekipit ka rëndësi për organizatën dhe për klientët. Frymëzoni besim në të ardhmen.

4. Ripërcaktoni: Si do të punojmë bashkë?
Riorganizimi sjell paqartësi për rolet dhe mënyrën e bashkëpunimit. Sqaroni përgjegjësitë, procesin e vendimmarrjes, sjelljet e pritshme dhe ritmin e takimeve. Një kompani përmirësoi praktikat e saj të takimeve duke përcaktuar qartë kush duhet të marrë pjesë, sa duhet të zgjasin takimet, si duhet të përgatiten pjesëmarrësit dhe me çfarë ritmi duhet të zhvillohen ato.

5. Ndryshoni: Ndërtoni mbi arritjet e vogla
Sukseset e shpejta forcojnë energjinë e ekipit. Caktoni objektiva të realizueshme brenda 30-60 ditëve dhe festoni arritjet. Ndryshoni zakonet: takime të shkurtra javore, reflektim pas projekteve dhe biseda zhvillimore një më një.

6. Rirregulloni: Mbani gjallë ritmin
Rikthimi i ekipit nuk është një akt i vetëm. Monitoroni progresin, jepni feedback të shpeshtë, dhe rishikoni vazhdimisht çfarë funksionon e çfarë jo. Një bord drejtues në një firmë logjistike përmirësoi ritmin duke rikujtuar normat e harruara të diskutimit të barabartë dhe respektimit të radhës së fjalës.

Ekipet, si çdo sistem i gjallë, kërkojnë përkujdesje dhe ripërtëritje të qëllimshme. ‘Riformatimi’ nuk është dështim, është udhëheqje. / HBR, Shqip.al

The post Si të riktheni motivimin e ekipit appeared first on Revista Monitor.

Një 38-vjeçar humbi jetën pas një aksidenti në punë në një gurore në zonën e Mamurrasit, në Kurbin. Sipas Policisë së Kurbinit, ngjarja ndodhi rreth orës 12:00, kur punëtori i identifikuar si P. P., banues në fshatin Sanxhak të Kurbinit, u dëmtua aksidentalisht ndërsa riparonte një prej makinerive të punës.Policia bëri me dije se dëmtimi […]

The post Aksidenti në punë i merr jetën 38-vjeçarit appeared first on Reporter.al.

Nga 1 korriku deri më 12 shtator 2025, punonjësit e sektorit publik në Dubai do të përfitojnë nga një javë pune me katër ditë dhe orare më të shkurtra pune, si pjesë e iniciativës “Vera Fleksibël”.

Vendimi, që shtrihet në të gjitha institucionet qeveritare të Dubait, synon të përmirësojë ekuilibrin punë-jetë, të rrisë produktivitetin dhe të përmirësojë jetën familjare gjatë muajve të verës. K

y hap e pozicionon Dubain si një nga qytetet e pakta në botë, që zbaton fleksibilitet pune në këtë shkallë.

Nisma vjen pas një pilotimi të suksesshëm në vitin 2024 në 21 institucione publike, i cili rezultoi me një rritje prej 98% në kënaqësinë e punonjësve dhe përmirësim të klimës së përgjithshme në vendin e punës.

Sipas modelit të ri, punonjësit ndahen në dy grupe:

• Grupi i parë punon nga e hëna në të enjte, 8 orë në ditë, me ditën e premte pushim – gjithsej 32 orë pune në javë.
• Grupi i dytë punon nga e hëna në të enjte 7 orë në ditë dhe 4.5 orë të premten – për një total prej 32.5 orësh në javë.

Drejtori i Përgjithshëm i Departamentit të Burimeve Njerëzore të Qeverisë së Dubait, Abdullah Ali bin Zayed Al Falasi, deklaroi se kjo nismë tregon angazhimin e qartë të qytetit për të ndërtuar një mjedis pune të qëndrueshëm, fleksibël dhe të orientuar te njeriu.

Ky zhvillim përkon me diskutimin global mbi javën e shkurtuar të punës, që po fiton terren edhe në vende, ku disa kompani po eksperimentojnë me modele katërditore dhe punë hibride për të luftuar lodhjen dhe për të rritur mirëqenien e punonjësve. / Medianet.au, Gulf News, Shqip.al

The post Dubai zbaton javën katërditore të punës dhe orar të reduktuar gjatë verës appeared first on Revista Monitor.

Klajdi Musabelliu sëfundmi ka qenë i ftuar në  “Natën me Aulonën” ku përveç eksperiencës në Big Brother VIP dhe karrierës në muzikës ka folur edhe për përfshirjen në politikë.

Aulona e pyet se pse u mor dhe pse doli nga përfshirja në Partinë Socialiste për Integrim.

“Jam marrë 13 vjet me politikë.”- tha këngëtari.

 Aulona Musta:  Pse dole nga politika? Je marrë me LSI-në.

 Klajdi Musabelliu: Po me Lëvizjen Socialiste për Integrim. Ky ka qenë edhe një ndër gabimet që unë kam bërë në jetën time. Më ka kushtuar artistikisht. Sepse u përzie gjëja. Nuk e di si ndodhi që u përzie kjo gjëja. Pra zëri me figurën. Kalova nga këngëtar në emigrant po nuk ka problem. Ishte një gabim që unë e di sa më ka kushtuar po nuk ka problem. Tashmë iku, ishte një eksperiencë.

The post “U mora 13 vjet me politikë”/ Klajdi Musabelliu: Më kushtoi artistikisht, kalova nga këngëtar në emigrant appeared first on Albeu.com.

Produktiviteti nuk do të thotë të bëni më shumë, por të përqendroheni te gjërat që kanë më shumë rëndësi, duke i lënë vetes hapësirë për të marrë frymë.

Adarsh Rai, trajner i inteligjencës emocionale dhe CEO i HR Brain HUB, ndan dhjetë këshilla praktike për të punuar në mënyrë më të zgjuar, jo më shumë.

1. Filloni me detyrën më të vështirë
Zgjidhni që në mëngjes punën më të vështirë dhe përballuni me të përpara se t’ju shpërqendrojnë e-mailet apo mesazhet. Ndjesia e përmbushjes do t’ju japë shtysë për pjesën tjetër të ditës.

2. Përdorni teknikën 25-minutëshe
Vendosni një alarm për 25 minuta dhe përqendrohuni vetëm në një detyrë. Pastaj pushoni pesë minuta. Ky ritëm përmirëson fokusin dhe ruan energjinë gjatë ditës.

3. Detyrat e ngjashme kryejini së bashku
Telefonatat, e-mailet apo punët administrative bëjini në një bllok kohe. Do të kurseni energji dhe kohë duke shmangur kalimet e shpeshta nga një lloj pune në tjetrin.

4. Mbani një listë të vetme detyrash
Mos shpërndani shënime nëpër copa letre apo aplikacione të ndryshme. Një listë e vetme – fizike ose dixhitale – ju ndihmon të qëndroni të organizuar dhe të mos harroni asgjë.

5. Mësoni të thoni “jo”
Nuk mund të pranoni çdo kërkesë apo takim. Çdo “jo” është një “po” për prioritetet tuaja. Krijoni hapësirë për atë që ka vërtet rëndësi.

6. Automatizoni detyrat e përsëritura
Faturat, rezervimet, planifikimi i vakteve, gjeni mënyra të shpejta ose të automatizuara për t’ju ardhur në ndihmë. Sa më pak kohë të humbur në rutina, aq më shumë kohë për punë me vlerë.

7. Lëvizni rregullisht
Mos rrini ulur për orë të tëra. Çdo orë, bëni një shëtitje të shkurtër, shtrihuni ose bëni një ushtrim të lehtë. Do të ndiheni më energjikë dhe trupi do t’ju falënderojë.

8. Jepini një temë çdo dite
Planifikoni ditët sipas llojit të punës; për shembull, e hëna për planifikim, e marta për takime, e mërkura për punë intensive. Kjo ju ndihmon të shmangni shpërqendrimet.

9. Shpërbleni veten për arritjet e vogla
Kur përfundoni një detyrë, lejoni vetes një pushim, një kafe, një shëtitje apo media sociale. Kjo motivon trurin të kërkojë progres të vazhdueshëm.

10. Rishikoni javën që kaloi
Çdo fundjavë, pyeteni veten: Çfarë funksionoi? Çfarë më lodhi? Çfarë duhet ndryshuar? Ky zakon i vogël ndihmon për të përmirësuar vazhdimisht mënyrën se si punoni.

Mos harroni: nuk ka të bëjë me sasinë e punës që bëni, por me mënyrën se si e menaxhoni kohën dhe energjinë. Punoni me zgjuarsi, jo më gjatë, por më mirë. / Rediff, Shqip.al

The post Si të rrisni produktivitetin pa u munduar shumë appeared first on Revista Monitor.

Në një kohë kur bota e punës është gjithnjë e më komplekse dhe drejtuesit ndodhen përballë presioneve të vazhdueshme për të vepruar shpejt dhe me vendosmëri, aftësitë për të mbajtur një ekuilibër mes të dhënave, eksperiencës dhe ndjesisë së brendshme është bërë thelbësore.

Një nga tiparet që po vlerësohet gjithnjë e më shumë në drejtim nuk është vetëm inteligjenca emocionale apo mendimi strategjik, por intuita.

Në kuptim më të thellë, intuita nuk është ndonjë “fuqi magjike”, por një aftësi e brendshme që na ndihmon të kuptojmë diçka menjëherë, pa pasur nevojë për një analizë të gjatë ose për të ditur të gjitha faktet. Shpesh është si një ndjesi në stomak, një paqartësi që nuk mund të artikulohet, por që sinjalizon se “diçka nuk është në rregull”.

Eksperti Marcel Schwantes shpjegon se intuita është një prej mjeteve më të vlefshme për drejtuesit modernë, por vetëm nëse shoqërohet me integritet dhe vetëdije. Vetëm kështu ajo mund të shërbejë si mbrojtje nga gabimet, vendime të gabuara në punësime apo projekte që duken joshëse, por nuk përputhen me vlerat themelore të një organizate.

Në praktikë, intuita ndihmon në disa drejtime kyçe:

Në marrjen e vendimeve – Një pauzë e shkurtër pas çdo takim apo diskutimi mund të shërbejë për të reflektuar mbi ndjesinë e brendshme: “A ndihem mirë me këtë vendim?”, “A ka diçka që po më shqetëson?”

Në përzgjedhjen e njerëzve – CV-ja mund të jetë perfekte, por mungesa e kureshtjes, energjisë apo përgjigje të mjegullta në intervistë janë sinjale për t’u marrë seriozisht.

Në ndërtimin e kulturës së punës – Kultura nuk ndërtohet vetëm me përfitime apo slogane, por me atë që drejtuesit tolerojnë dhe çfarë shpërblejnë. Nëse diçka në sjelljen e ekipit “nuk të duket e drejtë”, nuk është e rastësishme, është një thirrje për të ndërhyrë.

Në gjuhën e trupit – Trupi shpesh flet përpara mendjes: shpatulla të tensionuara, lodhje pas një bisede, frymëmarrje e parregullt. Janë sinjale për t’u dëgjuar.

Fraza si “Nuk jam i sigurt pse, por kjo nuk më duket në rregull”, “Nuk jam i qetë qetësi për këtë drejtim”, apo “E kam parë këtë model më parë dhe përfundoi keq”, nuk janë për t’u anashkaluar. Shpesh, ato janë mburoja që të mbron nga përsëritja e gabimeve të së kaluarës.

Nëse mëson të dëgjoni intuitën dhe të drejtoni me integritet, keni në dorë një nga mjetet më të fuqishme që lidershipi mund të ofrojë. Dhe kjo është një aftësi që nuk mësohet në manuale apo tekste shkollore, por zhvillohet përmes vëmendjes ndaj vetes. / INC, Shqip.al

The post Intuita, arma sekrete e drejtuesve të suksesshëm appeared first on Revista Monitor.

Përhapja e punës nga shtëpia ndryshon ndjeshëm në Europë, e lidhur me faktorë kulturorë dhe ekonomikë

Britania e Madhe ka nivelin më të lartë të punës në distancë ndër 18 vende europiane, me punonjës që punojnë mesatarisht 1.8 ditë në javë nga shtëpia. Në një shkallë më të gjerë, kjo rendit Britaninë e Madhe të dytën nga 40 vende në botë.

Por, përveç Britanisë së Madhe, si ndryshojnë normat e punës nga shtëpia në Europë dhe në botë? Dhe çfarë mund të shpjegojë këto ndryshime mes vendeve?

Sondazhi Global mbi Marrëveshjet e Punës (G-SWA) tregon se tendencat e punës në janë zhvilluar që nga pandemia COVID-19. Botimi i katërt i këtij studimi, kryer midis nëntorit 2024 dhe shkurtit 2025, përfshin punonjës me kohë të plotë të moshës 20 deri 64 vjeç që kanë përfunduar arsimin terciar (kolegj ose universitet).

Ndërsa mesatarja globale e punë në distancë është 1.2 ditë në javë, normat e punës nga shtëpia ndryshojnë ndjeshëm në 40 vendet e studiuara, duke varuar nga vetëm 0.5 ditë në javë në Korenë e Jugut deri në 1.9 ditë në Kanada.

Britania e Madhe udhëheq

Disa faktorë shpjegojnë renditjen e Britanisë së Madhe në krye, sipas Dr. Cevat Giray Aksoy, ekonomist i lartë në EBRD dhe profesor i asociuar i ekonomisë në King’s College London.

“Britania e Madhe ka një nivel të lartë të individualizmit kulturor, që lidhet ngushtë me komoditet në ambientet e punës autonome,” tha Dr. Aksoy.

Ai theksoi se Britania ka kaluar periudha të gjata dhe të rrepta izolimi, duke përshpejtuar zbatimin e infrastrukturës dhe normave të punës në distancë. Gjithashtu, tregu i punës britanik është i përqendruar në sektorë shërbimesh, si financat, konsulenca dhe media, ku puna nga shtëpia është një opsion praktik.

Finlanda, Gjermania, Portugalia mesatarisht mbi 1.5 ditë pune nga shtëpia

Në Europë, Finlanda (1.7 ditë) dhe Gjermania (1.6 ditë) renditen pas Britanisë së Madhe. Normat e punës nga shtëpia janë gjithashtu relativisht të larta në Portugali (1.5 ditë), si dhe në Hungari dhe Holandë (të dyja me 1.4 ditë).

Punonjësit në Çeki, Itali dhe Suedi punojnë nga shtëpia mesatarisht 1.3 ditë në javë, pak më shumë se mesatarja globale. Rumania, Spanja dhe Austria janë në linjë me mesataren globale, duke raportuar secila 1.2 ditë pune në distancë.

Çfarë i shpjegon ndryshimet në punën nga shtëpia?

Dr. Aksoy i atribuon ndryshimet ndërmjet vendeve europiane një përzierjeje faktorësh strukturalë, kulturorë dhe ekonomikë.

“Faktori më i fuqishëm parashikues është individualizmi, një tipar kulturor që thekson autonominë personale, vetë-mjaftueshmërinë dhe pavarësinë mbi qëllimet kolektive ose mbikëqyrjen e ngushtë,” shpjegoi ai.

Faktorë të tjerë që ndikojnë janë ashpërsia dhe zgjatja e izolimeve COVID-19, dendësia e popullsisë dhe struktura industriale e çdo ekonomie. Për shembull, vendet me një pjesë më të madhe të sektorëve të përshtatshëm për punë në distancë, si IT dhe financa, janë më të përgatitura për modele hibride. Vendet me popullsi të dendura shpesh kanë nivele më të larta të punës nga shtëpia, pjesërisht për shkak të distancave të gjata të përshkuara për në punë.

Pse Greqia ka nivelin më të ulët?

Greqia raporton nivelin më të ulët të punës nga shtëpia në Europë, me vetëm 0.6 ditë në javë.

“Një pjesë e shpjegimit qëndron në strukturën e ekonomisë greke, që mbështetet fort në sektorë si turizmi, shitja me pakicë dhe hoteleria, punë që zakonisht kërkojnë praninë fizike,” tha Dr. Aksoy.

“Por edhe faktorë më të thellë kulturorë dhe institucionalë luajnë rol. Greqia ka një nivel relativisht të ulët të individualizmit,” shtoi ai.

Gjithashtu, dixhitalizimi dhe praktikat e menaxhimit ishin relativisht të pakërkuara para pandemisë, çka ngadalësoi normalizimin e punës nga shtëpia.

Vendet nordike ndahen në tendenca të ndryshme të punës nga shtëpia

Ndërsa Finlanda renditet e dyta në Europë me 1.7 ditë pune nga shtëpia, Norvegjia dhe Danimarka kanë norma shumë më të ulëta, vetëm 0.9 ditë. Suedia, me 1.3 ditë, ndodhet në mes, duke reflektuar një ndarje të qartë në tendencat e punës në distancë mes vendeve nordike.

Finlanda ka një kulturë më individualiste dhe i kushton shumë rëndësi ekuilibrit punë – jetë dhe autonomisë së punonjësve krahasuar me Danimarkën dhe Norvegjinë, të cilat mund të ruajnë praktika më tradicionale menaxhimi.

Organizatat finlandeze, sidomos në sektorin publik dhe teknologji, kanë qenë adoptues të hershëm të politikave fleksibile të punës edhe para pandemisë.

Në mesin e pesë ekonomive më të mëdha europiane, Franca ka nivelin më të ulët të punës nga shtëpia, me punonjës që punojnë mesatarisht vetëm 1 ditë në javë nga shtëpia. Turqia renditet pas saj me 0.9 ditë, ndërsa Polonia është pak më përpara me 1.1 ditë.

 

Në përgjithësi, niveli i punës nga shtëpia ka rënë globalisht, nga mesatarja 1.6 ditë në javë në vitin 2022 në 1.33 ditë në 2023. Në vitet 2024 dhe 2025, kjo shifër ka rënë në 1.27 ditë. / Euronews, Shqip.al

The post Puna nga shtëpia në Europë, MB kryeson, Greqia ka nivelin më të ulët appeared first on Revista Monitor.